顺丰快递的案例分析

导读:而是希望自己作为民族快递业的代表,与国际快递巨头一争高下,早已有另外两家快递大佬申通和宅急送占据,长江三角洲有“快递金三角”之称,据称拥有相当于中国80%的快递市场,很少有人知道这里面驻扎的竟是中国最大的民营快递公司,分析人士认为,”一位北京的快递同行说,用汽车运快递的任何公司都无法打败用飞机运快递的顺丰,直营快递大军走向何方,”一位快递同行说,所以与其他快递公司相比,顺丰的管理模式从快递业诞

顺丰快递的案例分析

不过,这让顺丰在服务时效性方面获得了压倒性的优势。通过租飞机,顺丰实现了全天候,全年365天无节假日派送。在北京、上海、深圳等干线,即便头天下午6点取件,第二天一早也能收到。而且顺丰所谓的高价,对一般消费者来说也足以接受,多次提价之后,500克以内的快件也只有20元。

凭借革命性的服务,2003年之后,顺丰的货量增长迅速。每年增速都在50%左右。迅速增长的货量形成的规模优势,抵销了包机增加的成本。这种良性循环,又进一步巩固了顺丰在速度方面的优势。王卫在把顺丰推向全国的第一步棋局中,取得了速胜。

在手下人看来,王卫是一个不折不扣的“经济动物”。他的成功源于对经营和管理研究的痴迷。

更大的轮盘赌局

完成租机一役之后,王卫很快将更大的目标摆在自己面前。

从2004年开始,“发展民族速递业”的口号开始与顺丰的LOGO相伴出现。顺丰一位高层提醒记者这句话中值得玩味的地方:顺丰从来没有把宅急送和申通作为自己的竞争对手,而是希望自己作为民族快递业的代表,与国际快递巨头一争高下。有趣的是,这个目标与宅急送不谋而合。

2003年之后,顺丰凭借包机便利,以低价香港件做主打产品策略,横扫华东至整个中国,迅速完成全国200多个网点的布局,进入发展最为迅速的时期。到2006年初,顺丰在国内已建有2个分拨中心、52个中转场,拥有2000多台干线中转车辆以及1100多个营业网点,覆盖了国内20个省100多个大中城市(包括香港地区)及300多个县级市或城镇。

在顺丰的计划中,华东和华北是主攻市场。而在这两个市场中,早已有另外两家快递大佬申通和宅急送占据。

华东的霸主申通是顺丰忌惮的一个对手。尽管顺丰说市场是无限大的,但在全国布局中最重要的华东市场,顺丰一直没有取得意想中的效果。长江三角洲有“快递金三角”之称,据称拥有相当于中国80%的快递市场,潜力巨大。顺丰在华东的布点包括上海、武汉等城市,业务量一直屈居申通之下。而2003年之后,申通也开始把顺丰作为最主要的竞争对手,采取有针对性的竞争手段,这让顺丰的异地扩张难度加大。

据顺丰内部人士透露,华东市场今年最多持平。而在华北市场,还处于赔钱赚吆喝的阶段。

与此同时,顺丰的王牌“直营模式”在扩张过程中也暴露出弊病,这成为王卫新的挑战。2003年,为了应对扩张中管理人才不足的问题,顺丰曾大肆招聘了一批新鲜血液,补充到各地新设立的网点中。但靠管理和知识能力招聘进来的新人,和靠自己拉单子做起来的老人之间,很快出现了不兼容的问题。很多新人不到半年就被迫离开。

表面上看,这是一个企业文化的问题。但有人认为,究其根本是顺丰赖以发家的直营模式,已经不能适应更大规模、更加规范化的企业运作。据了解,目前顺丰正在用IBM为下一步的管理变革做咨询,但调整方向不得而知。

“经济动物”王卫显然更加清楚自己的处境,他向记者表示,顺丰还没有资格以一个强者的身份出现在公

众面前,眼下更重要的工作解决自己存在的“太多问题”。

眼下的困难还不足以妨碍顺丰维持高速增长。据顺丰内部人士消息,2005年顺丰的营业额在16亿元左右,与申通相差不多。而根据来自一位接近顺丰高层的人士说法,顺丰的收入在2004年就已经达到13亿元左右,以这个数字为基准,乘以最近两年每年50%的增长率,2006年的收入应该将近30亿元!

一位接近王卫的人士,对后面计算出来的数据予以否认,不过他表示,即便30亿元也不是王卫的目标,因为“他不是一个经常回忆过去的人。” 新探险

2006年11月15日,顺丰华北总部将搬到位于北京空港物流园。10月底,在即将进驻的新址,记者看到推土机正在最后清理场地,配送中心仓库内的分篮也已经备好。

同一时间,顺丰位于北京东郊的黄港配送中心也开始筹备搬家。10月28日,几辆粤B牌号的商务车停在门口,旁边散杂停着十几辆业务员的QQ轿车和摩托车。此前一天,华北公司的预算会议刚刚在此结束,搬家也是这次会议的议题之一。在这个地处偏僻的地方,看到门口挂着的简陋木牌子,很少有人知道这里面驻扎的竟是中国最大的民营快递公司。

更大的计划正在酝酿之中。

记者了解到,顺丰计划在2008年前成立自己的航空公司,目前的航空销售工作已经启动。顺丰高层对记者说,“一两年之后我们会接受你的采访。”这句话似乎暗示着,顺丰已经为自己的高姿态亮相定好了日程。

在此之前,IBM已经派出几十人的团队常驻顺丰,为下一步的管理架构调整做参谋。同时,顺丰购买了5000台业内最先进的手持终端,用来装备一线的取送件人员。分析人士认为,顺丰良性循环的商业模式是依靠互相依赖的两个点来支撑的。一个是永远比别人快一步的后台支持系统,一个就是能充分调动业务员积极性的分配体系。采购更多的设备显然是为了前者,而重金聘请IBM作咨询显然是希望规范后者。如果这两个拳头抱在一起,横扫华北市场,甚至东北市场都只是时间问题。

“王卫的那套在北方吃不开。”一位北京的快递同行说。不过他也承认,顺丰已经大到不用说话就能让人感到压力的地步。在他看来,眼下顺丰的掣肘在于直营的管理模式,如果营销模式能够顺利改变,用汽车运快递的任何公司都无法打败用飞机运快递的顺丰。

直营快递大军走向何方

顺丰的直营大军是被最多诟病和投以怀疑眼光的。

从1996年到2001年之间,在顺丰的网点铺设中,个人承包、挂靠与直营等方式并存。2002年之前,顺丰多数通过先与当地公司合作,最后再逐步收回的方式,发展自己在地方的网络公司。例如在北京和上海两个地区,顺丰都是先以一家叫做威时配的公司为切入点,通过“先合作、后收回”的方式最终进入市场。其中,上海的顺丰公司就是在经历了5年半的合作之后才正式成立的。

这其实是一种个人承包的方式,每日合作方收派多少金额,都要与顺丰之间开具发票。

对于资源并不雄厚的地方企业来说,在创业初期采用这种方式,显然容易奏效。但这种不规范的管理方式加上刻意低调的风格,也给对顺丰不满的人留下了口实,“他们是见不得光的老鼠会。”一位快递同行说。尽管没有做过深入调查,但在他眼中,顺丰所谓的“直营”和声名狼藉的传销差不了太多。

王卫从不在意外界的评价,但他必须面对直营大军的利弊之间做出选择。

2002年之前,顺丰的客户资源全部在地方诸侯手里,一旦成熟,随时可以走掉或者他投。此外,直营人员经济上非共同体,管理上需要协调,加上服务能力参差不齐,顺丰很难保证统一品牌下的统一服务水平,甚至有可能出现对品牌的负面影响。这直接促成了王卫的收权行动。

2002年顺丰完成收权之后,这种直营模式并没有完全改变。比较一下就可以看出:宅急送的车是公司的,人员是总部按业绩发工资;但顺丰是按件计酬,人们自己带着摩托车和汽车加盟。对于顺丰来说,直营大军是为其打下第一片江山的王牌。顺丰目前有3万多名员工,大部分是直营模式下的揽收人员。

这种刻意保留下来的方式,也是顺丰当年赖以成功的基础。王卫曾经从收派员干起,了解最下层人员渴望赚钱的动力,以及这种动力对一家公司意味着什么。自己带车加盟顺丰的业务员,一人会分到一个片区,在这片责任田里,揽到一件货就有一件货的收成,上不封顶。对于很多创业无门的农民工来说,这是一次赌博的好机会。只要肯干,总会有所收获。2003年,广东某地的一个业务员从零开始,拉着老婆、兄弟一起入伙,竟然一气做到每月提成收入4万元!

直到目前,顺丰大部分收派员仍自带摩托车或者汽车拼命地在属于自己的片区里耕耘。

这种所谓“直营”,与此前的承包已经有所区别。所有收派员都由顺丰总部统一管理,总部控制了路由与客服,也就等于控制了货物流向。顺丰总部客服统一对收派员进行客户分配,也保证了客户的留存及对公司的忠诚度。据了解,为了防止客户资源的过度集中和分配悬殊过大,上文提到的月薪4万元的业务员,后来其负责的片区就被总部下令一分为二。

2002年之后,顺丰改善和加强了这种模式。形成了一种业务员只有依附公司才能够存活,但薪金与福利又明显高于同行的激励机制,业务员这个代表市场层面的主力军被牢牢稳固在组织基层。

不过也有专家指出,没有绝对完美的商业模式,这种直营模式的弊病也为数不少。

首先,这种模式受资金的影响很大,在直营模式下,只能用盈利的资金来建立新的公司,顺丰从来不使用银行的钱,建立新点的资金均来于盈利公司。比如上海公司的成立,资金来于附近盈利的浙江公司。同理,广东赚了钱,才可以去投资华东地区。一旦公司的资金链产生问题,下一步的扩建就会受到关键性影响。其次,直营模式下,所有网点的管理理念都为总公司统一策划,一旦总公司方面有半点战略性失误,很可能造成全盘皆输的惨局。

事实上,当顺丰的规模扩张到全国之后,直营大军管理中的问题越来越多地表现出来。

按照顺丰的激励机制,基层业务员按件计酬,做的越多赚的越多。于是,收派员往往拼命似的跑自己的小生意。很多跑市场的业务员,白给经理的职位都不做,因为其收入并没有做一个自由的业务员丰厚。反之,

一旦将这些业务员用血汗开发的片区划分出去,其心情可想而知。于是,管理人员只能从外面招聘。

但从外部招聘又暴露出内外不兼容的矛盾。知情人士透露,2003年,顺丰在北京扩张,招进了一大批人,但后来很多又退了出来。“老人很排斥新人,怕抢他们的饭碗。”一名2003年曾短暂加入顺丰的管理人员说。他认为,王卫是想做一些事情的,但到了中间一层,味道就变了。

员工也不像外界传说的那样“幸福”。在直营模式下,顺丰与员工之间是赤裸裸的利益关系,所以与其他快递公司相比,顺丰的考评制度显得非常苛刻,很多情况下,员工与公司的利益冲突势不可免。很多顺丰的员工都对一种名为“罚点”的制度深感恐惧。

一名顺丰的收派员在网上这样留言:“累,一个字说到底还是累。想早日脱贫于是就咬紧牙关买了一台车,那就玩命的干吧。交警抓,我不怕!为了赶时间,几十公斤重的件要搬上六楼,我也不怕!为了早日把债务还清,遇到无理客户我也不怕!因为客户是上帝。我怕的是弄不好,两个问题件就把我赶走!我怕的是,要是和上级弄不好关系,他就会无情地把我的地盘残酷割让出去,让我并不是很肥沃的土地再次缩水!”

顺丰的管理模式从快递业诞生至今未有先例,很多人就此认为其是不合理的。但考虑到中国的特殊国情,以及顺丰的成功经历,让人很难对其下一步的发展做出判断。

王卫曾经试图改变现状。随着市场对销售需求的日益增加,2004年底,顺丰正式成立市场部,试图加大市场开发力度,这个部门的主要功能是协助业务员开发销售。但顺丰十几年来形成的“业务加销售”模式积习难改,据内部人士透露,目前顺丰的市场还是业务员打下的那片天地,新的尝试并未奏效。

“真实的顺丰每每在审视检讨自己的时候,都会发现自己实在存在太多问题了。”王卫表示。不过,留给王卫思考的时间并不会很多,摆在眼前的压力,已经到了必须让他做出抉择的时刻。

隐身王卫

2006年10月27日,距离顺丰华北配送中心开业仅有半个月的时间。诺大的新建园区,所有关于顺丰的符号,只能在一块牌子上找到——“禁止入内”。

这并不是顺丰低调的唯一表现。创业13年,很多同行都不知道王卫的样子。在顺丰旗下的2400辆配送车辆上,很少有顺丰的标志或者符号。如果不是留意到掉了漆的木牌子上的几行小字,你会以为顺丰华北总部只是一个平常的农家小院。在匆匆而过的顺丰收派员身上,除了与衣服颜色融为一体的SF标志之外,你也看不到任何更多的烙印。

对于提供社会型服务产品的快递行业来说,这可以说是世界上最低调的一家企业。顺丰固执地让自己和别人相信,“口口相传”是最好的品牌推广手段,但也因此被同行戏称为“老鼠会”。

不过,王卫的低调隐藏不了顺丰的成功。从偏居广东一隅的小公司,到年营业额十几亿元的大集团。几乎没有任何推广手段的顺丰,在与申通、宅急送的赛跑中居然跑到了最前面。并且,顺丰早在2003年就成为中国最早用飞机运送快件的公司!

很长时间以来,王卫的个性是这种神秘的唯一注解。不过记者了解到,王卫并不是一个不食人间烟火的“经济动物”。用飞机运送快递,招聘高学历管理人员,用IBM做咨询,购买最先进的手持终端,一切看起来

都是一个企业家正常的思维方式。2003年爆发SARS的时候,王卫捐出的善款在广东省名列第二。种种信息显示,这应该是一个有经济眼光,同时不乏社会责任感的企业家形象。

王卫在隐形衣下极力隐藏的,到底是独家的商业机密,还是难言之隐?

在顺丰一位高层看来,王卫的不事张扬,与顺丰产品定位有关系。“王卫不是爱说的人。我们的业务也用不着说。”这位人士强调说,顺丰的产品定位是小件高价值的货品,比如商业票据等,以快件递送为主。这种产品服务更看重商业用户,本身就有很大的忠诚度,不会因为几个广告就改变选择。而一旦自己的产品形成了口碑,即便不去宣扬,也总会得到机会。

这种思考问题方式其他人未必接受,但在顺丰内部的例子比比皆是:很长时间不设置800免费服务电话,据说是因为他们认为真正讲求时限的客户不在乎几角钱的电话费;与之类似的还有对外公布的快件价格无折扣,无优惠(月结客户同样没有优惠);愿意承运文件而不愿意承运包裹,因为他们认为文件的风险小而利润大,此外机场等运输渠道的野蛮操作容易造成包裹损坏;在顺丰,还有不做单票5000元以上的业务,不为同行送件等奇怪的规定。

顺丰的所有决定都由王卫做出。不过在员工眼里,王卫并不是一个怪人。他也是一个很讲企业文化的人,顺丰的宣传橱窗和别的公司一样办得有声有色。在一位接近王卫的人士看来,“他只是不想说大话而已”。

如果说产品定位可以改变的话,邮政则是无法逾越的红线。这或许是顺丰埋藏在隐形衣下的最大痛楚。

从2001年开始,邮政与快递之间的矛盾激化,邮政部门开始大肆查抄快递公司的非法货件。之后,围绕几易其稿的邮政法,双方又展开了激烈的争论和博弈。邮政与四大跨国快递巨头在国际线路上无法竞争,实际上打压的真正目标是民营快递,要从后者夺走的市场中抢回市场份额。顺丰承运的快件是小件,很多是文件和单据,也是邮政最敏感的货件。据了解,在创业初期,顺丰就没有少挨罚。最多的一年,顺丰被罚款达500万元之巨。

与申通的言辞激烈相比,顺丰似乎并不太在乎钱,罚金交得很痛快。在这些微妙的事件中,王卫仍保持了一贯的沉默。他从来不出现在与邮政争论话题相关的会议上。“你罚多少,我们就交多少。”一位顺丰内部人士透露说,王卫对此明确表过态,不与邮政计较。

据说,王卫跟公司里的人讲了这样一番道理:没有邮政,也就没有顺丰。试想,没有邮政,如今的快递市场肯定被国外快递公司垄断了。民营企业实际上是在邮政的庇护下,才有了今天做大的时间和机会。邮政罚点钱,就当是感恩了。据顺丰内部人士说,“王卫是个懂得吃亏的人”,而且,王卫是在香港长大的,“是个守规矩的人”。

顺丰是和邮政碰撞最少的快递企业。顺丰刻意淡化公司的标识,也是这种低姿态的表现:虽然惹不起,但顺丰并不想招摇,让矛盾激化。不过,顺丰对邮政的策略只能是权益之计。随着顺丰规模的不断扩大,双方能否和平相处的难度变得越来越大。

融资就是摆在王卫面前的一个难题。“要是邮政天天查你,你是永远上不了市的。基金也不敢投钱给你。”一位投资顾问说。

决定性的变数是《邮政法》的立法。不过根据现在的情况看,就算《邮政法》出台,对快递企业也很难有

多少改变。在最新一稿的《邮政法》草案中,口水战仍在继续。无论是150克还是350克,总之会有很多业务将远离快递。而如果采用委托制,快递则将沦为邮政的打工仔。分析人士认为,最近邮政的政企分开并不彻底,邮政EMS的市场化之路还很长。

在这种局面下,王卫采用低调的态度,或许只是一个不得以而为之的可悲现实。“顺丰的确有很多问题,但它的起点,实际比30年前的联邦快递是要高很多。唯一不同的是,美国开放了邮政,但现在中国还没有。这实际上决定了顺丰的发展是有天花板的。”

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