2013年5月人力资源三级总复习(内部资料)必背

导读:解释权归人力资源部),2、实施阶段:①通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力②收集信息并注意资料的积累,以客观准确的数据资料和各种原始记录为前提,?内部回报P210指员工自身心理上感受到的回报,2、受训者把在培训中学到的知识技能是否有效地运用到工作中去;3、如果培训达到了改进受训者工作行为的目的,那么这种改进能否提高企业的经营业绩。(四)培训效率评估。最有效的方法就是提供一份详细的培训项目评估报

2013年5月人力资源三级总复习(内部资料)必背

2、受训者把在培训中学到的知识技能是否有效地运用到工作中去;

3、如果培训达到了改进受训者工作行为的目的,那么这种改进能否提高企业的经营业绩。

(四)培训效率评估。最有效的方法就是提供一份详细的培训项目评估报告,让高层领导知道投资后的回报。 培训方法的选择

★如何根据培训的目的和培训课程的实施与管理准备工作培训的内容,选择培训方法。P145-156(易出单选、多选) ★

一、直接传授培训法。P145-147包括讲授法、专题讲座法和研讨法等。

讲授法-是最基本的培训方法。适用于各类学员对学科知识、前沿理论的系统了解 专题讲座-适合于管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题等。 研讨法 -是在教师引导下,学员围绕某一个或几个主题进行交流,相互启发的培训方法。

■研讨法的优点:P146①多向式信息交流②要求学员积极参与,有利于培训学员的综合能力③加深学员对知识的理解④形式多样,适应性强

? 研讨法的难点:P147①对研讨题目、内容的准备要求较高②对指导教师的要求较高

二、实践型培训法。P147-149通常采用工作指导法、工作轮换法、特别任务法、个别指导法。

工作指导法-应用广泛,可用于基层生产工人培训,也可用于各级管理人员培 训,让受训者与现任管理人员一起工作,后者负责对受训者进行指导,一旦出现管理人员因退休、提升、调动等原因离开岗位时,训练有素的受训者便可立即顶替。

? 工作指导法:P147又称教练法、实习法,是指由一位有经验的工人或直接主管人员在工作岗位上对受训者进

行培训的方法。

工作轮换法-鼓励“通才化”,适合于一般直线管理人员的培训,不适用于职能管理人员。

? 工作轮换法:P148工作轮换法是指让受训者在预定时期内变换工作岗位,使其获得不同岗位的工作经验的培

训方法。

特别任务法-通常用于管理培训。

个别指导法-是通过资历较深的员工的指导,使新员工能够迅速掌握岗位技能。

三、参与型培训法。P149-152参与型培训法的特征是每个培训对象积极参与培训活动,从亲身参与中获得知识、技能,掌握正确的行为方法,开拓思维,转变观念。

其主要形式有自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法、管理者训练。(每种形式的方式大概看一下,了解究竟是怎么回事)

? 案例研究法P150是一种信息双向性交流的培训方式,它将知识传授和能力提高两者融合到一起,是一种非常

有特色的培训方法,可分为案例分析法和事件处理法。

四、态度型培训法。P152-155具体包括角色扮演法和拓展训练等。 角色扮演法-适用于中层管理人员、基层管理人员、一般员工的培训。 拓展训练-应用于管理训练和心理训练等领域。

五、科技时代的培训方式。P155-156通常有网上培训、虚拟培训等方式。 六、其它方法。P156函授、业余进修,开展读书活动,参观方问等。 ? 解决问题的7个环节

11

? 5W2H原则:何人、何事、何时、何地、 何物、如何做、多少费用。

? 畅谈是头脑风暴法的创意阶段。规则P160 :①不要私下交谈,以免分散注意力②不妨碍及评论他人发言,每人只谈自己的想法③发表见解时要简单明了,一次发言只谈一种见解 ? 企业培训制度的构成包括P161:

培训服务制度、入职培训制度、培训激励制度、培训考核评估制度、培训奖惩制度、培训风险管理制度 ? 培训制度的内容:P163

1、制定企业员工培训制度的依据;2、实施企业员工培训的目的或宗旨;3、企业员工培训制度实施办法; 4、企业培训制度的核准与施行; 5、企业培训制度的解释与修订权限的规定 ★各项培训管理制度的起草P163-166(可能出方案设计题)★ (一)培训服务制度。 1、培训服务制度条款。

①员工正式参加培训前,根据个人和组织需要向培训管理部门或部门经理提出的申请;

②在培训申请被批准后需要履行的培训服务协议签订手续;③培训服务协议签订后方可参加培训。 2、培训服务协议条款。

①参加培训的申请人;②参加培训的项目和目的;③参加培训的时间、地点、费用和形式等; ④参加培训后要达到的技术或能力水平;⑤参加培训后要在企业服务的时间和岗位;

⑥参加培训后如果出现违约的补偿;⑦部门经理人员的意见;⑧参加人与培训批准人的有效法律签署 (二)入职培训制度。

①培训的意义和目的;②需要参加的人员界定;③特殊情况不能参加入职培训的解决措施;

④入职培训的主要责任区(部门经理还是培训组织者);⑤入职培训的基本要求标准(内容、时间、考核等);⑥入职培训的方法。

(三)培训激励制度:①完善的岗位任职资格要求;②公平、公正、客观的业绩考核标准;③公平竞争的晋升规定; ④以能力和业绩为导向的分配原则。 (四)培训考核评估制度:

①被考核评估的对象;②考核评估的执行组织(培训管理者或部门经理);

③考核的标准区分;④考核的主要方式;⑤考核的评分标准;⑥考核结果的签署确认; ⑦考核结果的备案;⑧考核结果的证明(发放证书等);⑨考核结果的使用。 (五)培训奖惩制度:

①制度制定的目的;②制度的执行组织和程序;③奖惩对象说明;④奖惩标准;⑤奖惩的执行方式和方法。 (六)培训风险管理制度:

①企业根据《劳动法》与员工建立相对稳定的劳动关系;

②根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同,从而明确双方的权利义务和违约责任;

③在培训前,企业要与受训者签订培训合同,明确企业和受训者各自负担的成本、受训者的服务期限、保密协议和违约补偿等相关事项;

④根据“利益获得原则”,即谁投资谁受益,投资与受益成正比关系,考虑培训成本的分摊与补偿

★起草培训制度草案:(方案设计题) 仅供参考:★

1、依据;2、目的或宗旨;3、实施办法;4、核准与施行(与公司相结合);

12

5、解释与修改(本制度由本公司XX批准后则行,修改时亦然,解释权归人力资源部)

第四章 绩效管理

绩效管理系统的设计包括P168:绩效管理制度的设计、绩效管理程序的设计 成功的绩效管理组成P169:指导、激励、控制、奖励

绩效管理总流程的设计P170:准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段、应用开发阶段

绩效管理涉及五类人员P170:考评者、被考评者、被考评者的同事、被考评者的下级、企业外部人员 确定具体绩效考评方法的重要因素P173:①管理成本 ②工作实用性 ③工作适用性 企业绩效管理包含哪五个具体阶段,每个阶段的工作内容和实施要点P170-184 1、准备阶段

①明确绩效管理对象,以及各个管理层级的关系。②根据绩效考评的对象,正确的选择考评方法。 确定考评方法时要考虑a.管理成本;b.工作实用性;c.工作适用性。

③根据考评的具体方法,提出企业各类人员的绩效考评要素(指标)和标准体系。 ④对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求。

2、实施阶段:①通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力 ②收集信息并注意资料的积累。 3、考评阶段(是绩效管理的重心)

①考评的准确性。②考评的公正性。③考评结果的反馈方式。④考评使用表格的再检验。⑤考评方法的再审核。 4、总结阶段

①对企业绩效管理系统的全面诊断。②各个单位主管应承担的责任。③各级考评者应当掌握绩效面谈的技项。 5、应用开发阶段

①重视考评者绩效管理能力的开发。②被考评者的绩效开发。③绩效管理的系统开发。④企业组织的绩效开发 绩效管理程序的设计

为了切实保证企业绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性,必须采取“抓住两头,吃透中间”的策略, 具体办法P176①获得高层领导的全面支持②赢得一般员工的理解和认同③寻求中间各层管理人员的全心投入 提高员工工作绩效的环节P177:目标第一、计划第二、监督第三、指导第四、评估第五

对企业绩效管理系统的诊断内容:P180

①对企业绩效管理制度的诊断 ②对企业绩效管理体系的诊断 ③对绩效考评指标和标准体系的诊断 ④对考评者全面过程的诊断 ⑤对被考评者全面的、全过程的诊断 ⑥对企业组织的诊断。 在绩效管理的总结会议上,主管的态度应当具有鲜明的建设性、支持性和指导性。P182

应用开发阶段P182是绩效管理的终点,又是一个新的绩效管理工作循环的始点。 在这个阶段,推动企业绩效管理顺利开展的方法:

① 视考评者绩效管理能力的开发 ②被考评者的绩效开发 ③绩效管理的系统开发 ④企业组织的绩效开发 绩效面谈的种类:

1、按具体内容区分P184:绩效计划面谈、绩效指导面谈、绩效考评面谈、绩效总结面谈。

2、按具体过程及其特点又可分为P184:单向劝导式面谈、双向倾听式面谈、解决问题式面谈、综合式绩效面谈

有效的信息反馈方式,达到以下要求P187:针对性、真实性、及时性、主动性、适应性

13

分析工作绩效的差距的方法P188:目标比较法、水平比较法、横向比较法

负激励策略P191:也称反向激励策略,惩罚的手段有:扣发工资奖金/降薪/调任/免职/解雇/除名/开除等 激励策略有效性体现的原则P192:及时性、同一性、预告性、开发性

改进员工绩效的具体程序和方法P188-189 (一)分析工作绩效的差距与原因。

1、分析工作绩效的差距,具体方法有目标比较法、水平比较法、横向比较法。 2、查明产生差距的原因,可借用因果分析图的方式进行分析。 (二)制定改进工作绩效的策略。

1、预防性策略与制止性策略。2、正向激励策略与负向激励策略。3、组织变革策略与人事调整策略

员工绩效的影响因素图P189★★

绩效管理中的三种矛盾P193:员工自我矛盾、主管自我矛盾、组织目标矛盾。 化解绩效矛盾冲突的措施:P194

①在绩效面谈中,应当做到以行为为导向,以事实为依据,以制度为准绳,以诱导为手段,本着事实求是,以理服人的态度,克服轻视下属等错误观念,与下属进行沟通交流

②在绩效考评中,将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开,将近期与远期的目标分开③适当下放权限,鼓励下属参与

为了绩效管理系统的有效运行,应采取哪些具体措施?P195

1、座谈法。通过如开不同人员参加的专题座谈会,可以广泛地征询各级主管、考评者与被考评者对绩效管理制度、工作程序、操作步骤、考评指标和标准、考评表格形式、信息反馈、绩效面谈、绩效改进等各个方面的意见,并根据会议记录写出发析报告书,针对目前绩效管理系统存在的主要问题,提出具体的调整和改进的建议。

2、问卷调查法。有时为了节约时间,减少员工之间的干扰,充分了解各级主管和下属对绩效管理系统的看法和意见,可以预先设计出一张能够检测系统故障和问题的调查问卷,然后发给相关人员填写,采用问卷调查的主法,好处是有利于掌握更详细、更真实的信息,能对特定的内容进行更深入全面的剖析。

3、查看工作记录法。为了检验管理系统中考评方法的适用性和可行性,可以采用查看各种绩效管理原始记录的方法,对其作出具体的评价。

4、总体评价法。为了提高绩效管理的水平,可以聘请企业内外的专家,组成评价小组,运用多种检测手段,对企业绩效管理系统进行总体的评价

绩效管理的考评方法与应用

员工绩效的特征P197:多因性、多维性、动态性

从考评内容上看,绩效考评分为P197:品质主导型、行为主导型、效果主导型 考评的三类效标P197:特征性、行为性、结果性

品质主导型P197:着眼于“他这个人怎么样”,考评涉及员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度、以及一系列能力素质。

14

行为主导型P197:着眼“干什么、如何去干的”。重点考量员工的工作方式和工作行为。 强制分布法P199:亦称强迫分配法、硬性分布法。(综合分析题考点)★

各种绩效考评方法的适用范围和主要特点,在应用中应注意的问题P197-198

从绩效管理的考评内容看,绩效考评可以分为品质主导型、行为主导型和效果主导型三种类型。

(1)品质主导型的绩效考评,采用特征性效标★,以考评员工的潜质(如心理品质、能力素质)为主。品质主导型的考评很难具体掌握,并且考评操作性及其信度和效度较差,涉及员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度,以及一系列能力素质。

(2)行为主导型的绩效考评,采用行为性效标,以考评员工的工作行为为主。行为主导型的考评,重在工作过程而非工作结果,考评的标准较容易确定,操作性较强。行为主导型适合于对管理性、事务性工作进行考评,特别是对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。

(3)效果主导型的绩效考评,采用结果性效标★,以考评员工或组织工作效果为主。由于考评注重的是员工或团队的产出和贡献,即工作业绩,所以考评的标准容易确定,操作性很强。此类考评方法具有滞后性、短期性和表现性等特点,它更适合生产性、操作性,以及工作成果可以计量的工作岗位采用,对事务性工作岗人员的考评不太适合

行为导向客观考评方法P200-203:关键事件法、行为锚定等级评价法、行为观察法、加权选择量表法

结果导向考评的形式P205-207:

③?? 标管理法(可测量的工作结果) ②绩效标准法(指标要具体、合理、明确) ③直接指标法(可监测、可核算的指标构成)④成绩记录法(适合从事科研教学工作的人员)

应用各种考评方法时,可以采用哪些有效措施和方法,防止和控制可能出现的各种偏差和问题 P207 1、以工作岗位分析和岗位实际调查为基础,以客观准确的数据资料和各种原始记录为前提,明确绩效管理的重要意义和作用,制定出科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系。

2、从企业单位的客观环境和生产经营条件出发、根据企业的生产类型和特点,充分考虑本企业员工的人员素质状况与结构特征,选择恰当的考评工具和方法,更加强调绩效管理的灵活性和综合性、一切从实际出发,有的放矢,不断总结成功的经验,认真汲取失败的教训,从而有效地避免各种考评误差和偏颇的出现。 3、绩效考评的侧重点应当放在绩效行为和产出结果上,尽可能建立以行为和成果为导向的考评体系。 4、为了避免个人偏见等错误,可以采用360度的考评方法,由多个考评者一起来参与,由较多的考评者参与,虽然可能会增加一些费用,但可以使绩效考评作出更准确可靠的判断。

5、企业单位必须重视对考评者的培养训练,定期总结考评的经验并进行专门的系统性培训,使他们不断地增长绩效考评及其各种相关的管理理论知识,掌握绩效考评的各种方法,具有实际运作的操作技能,能独立地调整、处理绩效考评中出现的偏误和问题。

6、为提高绩效管理的质量和水平,还应当重视绩效考评过程中各个环节的管理。

第五章 薪酬管理

? 外部回报P210指员工因为雇佣关系从自身以外所得到的各种形式的回报,也称为外部薪酬。 ? 外部薪酬包括p210:直接薪酬和间接薪酬。

? 内部回报P210指员工自身心理上感受到的回报,主要体现为一些社会和心理方面的回报。(参与企业决策)

15

五星文库wxphp.com包含总结汇报、文档下载、资格考试、办公文档、IT计算机、教学研究、专业文献以及2013年5月人力资源三级总复习(内部资料)必背等内容。

本文共5页12345