工作汇报

导读:工作汇报,现将对集团公司在工作和管理上存在的问题及对总裁办今后的工作构想,行政管理体系不是狭义的指公司行政工作,对公司文书工作没负起应有的责任,影响正常工作的开展,造成工作停滞不前,这样工作浪费人力、物力,工作效率也上不去,下属公司有工作汇报都不清楚应该报到哪个部门,二、集团人力资源工作的基本政策存在着欠缺,具体工作不到位,1.缺乏以战略规划和经营计划为牵引、以工作结果为导向的绩效评价体系和激

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工 作 汇 报

我是九月初入职任总裁办公室主任的,通过这两个多月的观察和了解,现将对集团公司在工作和管理上存在的问题及对总裁办今后的工作构想,整理出来,供领导参考:

集团公司现在存在的问题是系统性,主要表现在:

一 集团公司的行政管理体系不太完善

行政管理体系不是狭义的指公司行政工作,而是企业中由行政部门组织实施,操作。其触角深入到企业的各个部门和分支机构的方方面面的一个完整的系统、网络。是推动企业的设计、施工、财务、经营、发展(开发)几大块业务的顺利、有效进行和相互之间协调的保障。目前我公司专门的行政管理部门是总裁办公室。但是总裁办没有起到它应有作用。首先,从"管理"方面来说,总裁办在日常事务的层次上没有做好领导的"参谋和助手",对集团总部和各二级公司行政事务的管理不到位,对公司文书工作没负起应有的责任,致使公司文件流转过程中出现丢失、拖拉等现象。这种现象的频繁发生从公司长远来看危害是巨大,在管理上是个大的漏洞,发生纠纷或事项无从查起,找不到责任人。从短期来看,影响正常工作的开展,造成工作停滞不前。

其次,从"协调"方面来说,总裁办没有很好地传达领导的命令、完成领导交办的任务;没有参与同各部门、各二级公司的沟通协调。现在我看到的情况是:各部门各自为政,相互之间沟通协调很少。一套制度管理表格就有两三个版本。这样工作浪费人力、物力,工作效率也上不去。下属公司有工作汇报都不清楚应该报到哪个部门。

第三,从“服务”上说,我们的行政物品、后勤管理上制度不健全,完全不考虑公司的实际需要和企业行政管理的特点,搞形式主义、表面文章;既浪费人力,又浪费钱物。虽然我们是大集团、大公司,但是这种做法是不可取的,集腋成裘的道理大家都懂。

二、集团人力资源工作的基本政策存在着欠缺,评价体系、激励机制不健全,具体工作不到位

1.缺乏以战略规划和经营计划为牵引、以工作结果为导向的绩效评价体系和激励机制

从整体来说,目前公司连职位说明书,岗位责任制都没有,也没建立起与之相对应的具体的评价体系。这使得从公司整体上没有形成人人奋勇争先、埋头苦干的局面。反正我干多干少一个样,你又没有评价我工作的标准。

2.人力资源工作的混乱使公司一个时期以来难以聘到和留住优秀人才

虽然事业平台,对留人有重要作用,但是人事管理、企业内部氛围等因素也是非常重要的。员工入职没有岗位说明书,他都不知道他应该做什么,责权利都不明确。比如说:总裁办主任和总裁助理这两个职位的界定就不明确。总裁办主任服务的对象是整个集团公司,他的职责是保障公司整体行政管理正常运转,而总裁助理的服务对象是总裁,他的职责是辅助总裁对公司进行管理。

3.在职员工没有活力,缺乏激情,甚至有些员工满足于现状,不思进取。队伍整体上士气低落,人心涣散,相互埋怨、不团结的现象较多。

4.团队建设没系统性,各层次人员无法形成整体的战斗力。

三 集团公司管控体系没有发挥应有的作用

随着集团战略调整和新业务的不断拓展,外埠公司将不断扩大、增多。集团总部对下属公司的管理问题将日益突出。

首先是集团整体工作上缺乏计划性,没有抓住计划的制定、执行、监督这条主线。目前公司只有各职能部门(中心)每周上报工作总结和下周工作计划,对周工作计划的执行情况也没有强有力的监督检查。下属各二级公司的工作管理工作没有明确隶属关系。

其次,各职能部门(中心)的职责不明确。有些部门没能做好工作方向、经营策略的转换,不能充分发挥对下属公司的管理职能。 第三,集团的管控模式没有确定

一件事情有了基本原则下面的工作才好开展,只有定下基本原则大框架具体的管理才好操作。目前集团管控是个未定数,所有工作全部交由总裁亲自处理,没有一个管理团队辅助。

做为总裁办主任,针对以上各方面问题,我在今后工作中的基本思路是:

1.加快制度化建设

"没有规矩,不成方圆。"总裁办公室特殊的地位和工作性质要求办公室必须是一个制度健全、管理严格、纪律严明、号令畅通的战斗集体。本着"从严、从细、可行"的原则,在原有各项制度的基础上进一步修订完善办公室工作规范、会议管理办法、公文管理制度等,从而使办文、办事、办会等各项工作的开展更加规范有序。现已完成的制度有《公文处理规定》

《集团会议管理规定》《业务招待费用管理规定》《集团公司办公秩序管理规定》等。

2.协助人力资源部完成总裁办人员岗位责任书的确定,明确每个岗位的责、权,真正做到各负其责,杜绝人浮于事的现象发生。

3.加强对集团本部及各二级公司行政事务的管理,理顺集团公司公文的处理工作,搞好内部协调工作,加大督办的执行力,充分发挥集团排头兵的作用。

4.切实做好三个服务:即为领导服务、为基层服务、为同级部门服务。抓住四项重点:参谋助手、综合协调、后勤服务、办公自动化。

为领导服务,要强化超前意识,充分发挥主观能动性,善于想大事,谋全局,当好参谋;为基层和同级部门服务,要充分发挥协调综合作用和督促检查职能,搞好部门间的协调,如实反映基层的意见,更好地沟通领导与部门、基层和员工的关系。

对于当好参谋助手,主要是努力为领导提供高质量的决策服务。面对集团不断拓展的新业务,各级领导对办公室决策服务质量的要求越来越高。办公室必须充分发挥参谋助手作用,不断提高决策服务质量,使办公室真正成为领导决策的“计算机”和贯彻领导意图的“输出变压器”。确保公司领导决策和工作部署的贯彻落实。

对于综合协调,着重做好工作方面的协调,对各部门以及对公司领导班子工作的协调。协助有关领导使各职能部门、各项目之间的工作关系和谐、匹配、步调一致地开展工作。协助领导处理好各种事务,协调来自各方面的矛盾。建立高效快捷、协调统一的运行机制,确保办事不拖拉、不

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