最新企业人力资源管理师考试复习重点(二级第三版)

导读:当代人力资源中识别有才能的管理者的最有效的工具,主要包括:无领导小组讨论、公文筐测验、案例分析、管理游戏★无领导小组讨论的概念:,1.开放式问题2.两难式问题3.排序选择型问题4.资源争夺型题目(主要能考察被评,题目设计流程:选择题目类型——编写试题初稿——进行试题复查——聘请专家审查——组,第三章培训与开发,从企业总体发展战略的全局出发,根据企业各种培训资源的配置情况,1、从内容上分:员工培

最新企业人力资源管理师考试复习重点(二级第三版)

(一)、面试的准备阶段

1.制定面试指南;2.准备面试问题;3.评估方式确定;4.培训面试考官。 (二)、面试的实施阶段

1.关系建立;这个段一般提出的问题是封闭性的 2.导入阶段;这个段一般提出的问题是开放性的 3.核心阶段;这个段一般提出的问题是行为性的 4.确认阶段;这个段一般提出的问题是开放性的 5 结束阶段。这个段一般提出的问题是开放性、行为性的 (三)、面试的总结阶段

1.综合面试结果2.面试结果的反馈3.面试结果的存档 (四)、面试的评价阶段 ★面试中的常见问题:

1. 面试目的不明确2. 面试标准不具体3. 面试缺乏系统性4. 面试问题不合理 5. 面试考官的偏见(第一印象、对比效应、晕轮效应、录用压力) ★面试的实施技巧:

1. 充分准备2. 灵活提问3. 多听少说4. 善于提取要点5. 进行阶段性总结6. 排除各种干扰 7. 不要带有个人偏见8. 在倾听时注意思考9. 注意肢体语言沟通 ★招聘时注意事项:

1. 简历不代表本人2.工作经历比学历重要3.不忽视求职者个性特征4.让应聘者更多了解组织5.给其更多表现机会6.注意不忠诚应聘者7.关注特殊员工8.慎重做决定9.面试官注意自身形象 ★结构化面试问题的类型:

1. 背景性问题2. 知识性问题3. 思维性问题4. 经验性问题5. 情境性问题6. 压力性问题7. 行为性问题 ★行为描述面试的内涵:——特殊结构化面试,采用关键胜任力特征的行为性问题

1. 实质:1)、用过去的行为预测未来的行为 2)、识别关键性的工作要求 3)、探测行为样本(多选) 2. 假设:1)、过去行为能预示未来行为,连续性2)、说与做是两码事

3. 要素:(STAR原则,下面词的第一个英文字母。)1)、情境2)、目标3)、行动4)、结果;(多选) ★基于选拔性素质模型的结构化面试步骤:

1. 构建模型2. 设计面试提纲3. 制定评分标准及等级评分表4. 培训结构化面试考官,提高面试信度和效度5. 面试及评分6. 决策 结构化面试的开发:测评标准的开发(选拔性素质模型建立)、结构化面试问题设计、评分标准确定

群体决策法特点:1.决策人员来源广泛、2.决策人员不唯一,提高决策客观性3.运用运筹学原理,提高科学性有效性

★评价中心含义:多角度对个体行为进行标准化评估。当代人力资源中识别有才能的管理者的最有效的工具。简单说,就是把受评人置于一系列模拟的工作情景中,由专业的考评人员对其各项能力进行考察或预测,了解其是否胜任该项工作岗位的要求的测量和评定方法,开创此技术先河的是美国电话电报公司。 主要作用:选拔员工;培训诊断;员工技能发展。

主要包括:无领导小组讨论、公文筐测验、案例分析、管理游戏 ★无领导小组讨论的概念:(6-9人,约1小时)松散群体讨论形式

是指由一定数量的一组被评人,在规定时间内就给定的问题进行讨论,讨论中各个成员处于平等的地位,并不指定小组的领导者或主持人。

★无领导小组讨论法的类型:

1. 根据讨论的主题有无情境性,可分为无情境性讨论和情境性讨论:

无情境性讨论一般针对某一个开放性的问题来进行;情境性讨论一般把应聘者放在某个假设的情境中来进行。 2. 根据是否给应聘者分配角色,可以分为不定角色的讨论和指定角色的讨论:

不定角色的讨论是指小组中的应聘者在讨论过程中不扮演任何角色,可以自由地就所讨论的问题发表自己的见解;指定角色的小组讨论中,应聘者分别被赋予一个固定的角色。 ★无领导小组讨论的优缺点: (一)优点:

1. 具有生协的人际互动效应 2. 能在被评价者之间产生互动 3. 讨论过程真实,易于客观评价

4. 被评价者难以掩饰自己的特点 5.测评效率高 (二)缺点

1.题目的质量影响测评的质量 2.对评价者和测评标准的要求较高 3.应聘者表现易受同组其他成员影响 4.被评价者的行为仍然有伪装的可能性 无领导小组讨论的操作流程:

1)前期准备:A、编制讨论题目B、设计评分表(10个评价指标)C、编制计时表D、对考官的培训E、选定场地F、确定讨论小组; 2)具体实施阶段:A、宣读指导语(规范)B、讨论阶段(观察与讨论);3)评价与总结:考官从以下几方面评估:A、参与程度B、影响力C、决策程序D、任务完成情况E、团队氛围和成员共鸣感

★无领导小组讨论的素质理论:冰山模型、洋葱模型http://blog.sina.com.cn/kyacong ★无领导小组讨论的题目的类型:http://blog.sina.com.cn/kyacong

1. 开放式问题2. 两难式问题3. 排序选择型问题4. 资源争夺型题目(主要能考察被评价者的语言表达能力、分析问题能力、概括与总结能力、发言的积极性和灵敏性及组织协调能力等。)5. 实际操作型题目 ★设计题目原则:联系工作内容、难易适中、具有一定冲突性

题目设计流程:选择题目类型——编写试题初稿——进行试题复查——聘请专家审查——组织进行测试——反馈修改完善 企业员工个体素质构成:年龄、性别、体质、性格、智力、品德

第三章 培训与开发

员工培训规划的概念:在培训需求分析的基础上,从企业总体发展战略的全局出发,根据企业各种培训资源的配置情况,对计划期内的培训目标、对象和内容、培训的规模和时间、培训评估的标准、负责培训的机构和人员、培训师的指派、培训费用的预算等一系列工作所作出的统一安排。 员工培训规划分类:

1、从内容上分:员工培训开发战略规划、管理规划、其他类型规划

2、从期限上分:长期规划(3年以上)中期规划(1-3年)短期计划(1年内) 3、从对象上分:管理人员、技术人员、技能操作或一般人员

★培训规划的主要内容:培训的目的、目标 、对象和内容、范围、规模、时间、地点 、费用(直接成本和间接成本)、方法 、教师 、计划的实施

培训规划制定要求:系统性、标准化 、有效性、普遍性 ★培训规划设计的程序步骤:

1、培训需求分析:企业战略分析、组织分析、任务分析、人员分析、职业生涯分析 2、明确培训目标:目标层次分析、目标可行性检查、订立培训目标步骤

3、培训规划设计基本程序:明确培训规划目的、获取培训规划信息、培训规划研讨与修正、把握设计关键点、撰写方案 起草培训规划应做好的工作:

1.制定培训的总体目标(依据:企业总体咱略目标、HR总体规划、培训需求分析)2.确定具体项目的子目标3.分配培训资源 4.进行综合平衡

年度培训计划构成五大模块:封面、目录、计划概要、主体计划、附录

年度培训计划内容:培训目标、时间地点、内容课程、负责人与培训师、培训对象、教材及相关工具、形式和方法、预算 年度培训计划设计程序:前期准备、培训调查分析研究、计划制定、审批及开展 年度培训计划设计步骤: 1.培训需求诊断分析

2.确定培训对象(分析员工状况、明确员工差距、筛选培训对象) 3.确定培训目标(层次分析、可行性检查、目标订立) 4.根据岗位特征确定培训项目和内容

5.确定培训方式和方法(职内培训、职外培训、自我开发) 6.做好培训经费预算与控制 7.预设培训评估项目和工具

8.年度培训计划的确定方式(会议组织者、参加者、决策方式)

人力资源部门的培训管理职责:培训的组织管理、需求管理(分析、确认)、行政管理、资源管理(培训师、教材选用编写) 培训课程设计特征:创业初期——营销公关能力、发展期——中层管理人员管理能力、成熟期——建设企业文化 培训培训课程设计的基本原则:

1培训课程设计要符合企业和学员的需求 2培训课程设计要符合成人学员的认知规律

3培训课程的设置应体现企业培训功能的基本目标,进行人力资源开发。 ★培训课程的要素:

(一)课程目标(三要素:1、操作目标,最主要的要素。2、条件3、标准)(二)课程内容(三)课程教材(四)教学模式(五)教学策略(六)课程评价(七)教学组织(八)课程时间(九)课程空间(十)培训教师(十一)学员 ★教学计划的内容:教学目标、形式、环节、课程设置、时间安排

课程设计文件的格式:1封面2导言3内容大纲4开发要求5交付要求6产出要求。 课程内容选择的基本要求:1相关性2有效性3价值性。 课程内容制作的注意事项:

1培训教材是培训时的辅助材料,因此,教材的内容不能多而杂,否则会分散学员的注意力; 2凡是培训师讲授、表达的内容、教材不必重复; 3教材以提示重点、要点、强化参训者认知为重要功能; 4应将课外阅读资料与课堂教材分开;

5教材应简洁直观,按照统一的格式和版式制作; 6制作时用“教材制作清单”进行控制和核对。 培训中的印刷材料:

1工作任务表(作用有:强调课程的重点、提高学习的效果、关注信息的反馈)

2岗位指南(优点:重点突出、使用简易、查阅快捷、记忆方便、代替培训减少培训时间、节约成本) 3学员手册4培训者指南5测验试卷。 培训师的来源:

1.聘请企业外部培训师(是大多数中小型企业采取的做法,对于一些涉及到比较深的专业理论方面问题或前沿技术问题的培训项目,企业也常从外部聘请教师。

优点:1选择范围大,可获取到高质量的培训教师资源;2可带来许多全新的理念;3对学员具有较大的吸引力;4可提高培训档次,引起企业各方面的重视;5容易营造气氛,获得良好的培训效果。

缺点:1企业与其之间缺乏了解,加大了培训风险;2外部教师对企业以及学员缺乏了解,可能使培训适用性降低;3学校教师可能会由于缺乏实际工作经验,导致培训只是“纸上谈兵”;4外部聘请教师成本较高。

外部培训资源的开发途径:1从大中专院校聘请教师;2聘请专职的培训师;3从顾问公司聘请培训顾问;4聘请专业的专家、学者;5在网络上寻找并联系培训教师。

2.开发企业内部的培训师(对于培训已经处于成熟期的企业或一些需要定期开展的培训项目来说,企业一般从内部开发教师资源。 优点:1对各方面比较了解,使培训更具有针对性,有利于提高培训的效果;2与学员相互熟识,能保证培训中交流的顺畅;3培训相对易于控制;4内容开发教师资源成本低。

缺点:1内部人员不易于在学员中树立威望,可能影响学员在培训中的参与态度;2内部选择范围较小,不易开发出高质量的教师队伍;3内部教师看待问题受环境决定,不易上升到新的高度。)

设计合适的培训手段:1课程内容和培训方法2学员的差异性3学员的兴趣与动力4评估手段的可行性。

培训教师的选配:培训教师的能力的高低以及培训教师的能力结构对培训效果有着至关重要的影响。所有的培训课程执行要素设计能否得到很好的实现,取决于培训教师是否熟悉培训内容、是否具备良好的交流技巧等诸多条件。培训教师要在个人素质和资历两方面都达到一定的水准,能够将深厚的专业理论功底和丰富的实践经验结合起来,同时还要具备良好的交流能力和沟通技巧。

培训教师的选配标准如下:1具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识;2对培训内容所涉及的问题应有实际工作经验;3具有培训授课经验和技巧;4能够熟练运用培训中所需要的培训教材与工具;5具有良好的交流与沟通能力;6具有引导学员自我学习的能力;7善于在课堂上发现问题并解决问题;8积累与培训内容相关的案例与资料;9掌握培训内容所涉及的一些相关前沿问题;10拥有培训热情和教学愿望。

管理培训体系设计原则:战略性、有效性、计划性、规范性、持续性、实用性 管理人员培训的项目类别:

1、高层管理人员:注重理念技能的开发

2、中层管理人员:注重人文技能、专业技能

3、基层管理人员:注重管理能力和管理艺术,思维和观念层次的开发,

管理技能培训开发新方法:文件事务处理法、角色扮演法(集合人员——设定情况——过程表演——组织讨论)、管理游戏法、无领导小组讨论法

员工培训评估原则:客观性、综合性、灵活性 培训效果评估的作用和内容: 培训前:

1、作用:(多选)

(1)保证培训需求确认的科学性;(2)确保培训计划与实际需求的合理衔接; (3)帮助实现培训资源的合理配置(4)保证培训效果测定的科学性 2、评估的内容:

(1)培训需求整体评估(2)培训对象知识、技能和工作态度评估 (3)培训对象工作成效及行为评估(4)培训计划评估 培训中:(多选) 1、作用:

(1)保证培训活动按计划进行(2)培训执行情况的反馈和培训计划的调整 (3)找出不足,进行改进,发现新需求,为新培训提供依据。 (4)过程监测和评估有助于科学解释培训的实际效果 2、评估的内容:

(1)培训活动参与状况监测(2)培训内容监测(3)培训进度与中间效果监测评估(4)培训环境监测评估 (5)机构和人员监测评估 培训后: 1、作用:

(1)对效果进行正确合理的判断了解是否达到原定的目标; (2)培训人员的技能和行为的改变与培训是否有关第; (3)检查费用效益,合理配置资金; (4)可以较客观的培训者的工作; (5)可以为管理者决策提供所需的信息。 2、评估的内容:

(1)培训目标达成的情况评估; (2)培训效果效益综合评估; (3)培训工作者的工作绩效评估; ★企业员工培训效果评估的四个层级:

1反应评估——受训者对培训的满意程度(问卷调查法、面谈观察、综合座谈、电话调查) 2学习评估——受训者在知识、技能、态度、行为方式等方面的学习收益

3行为评估——受训者在工作过程中态度、行为方式的变化和改进(培训结束后几周或几个月) 4结果评估——受训者在一定时期内取得的生产经营或技术管理方面的业绩 制定培训评估标准的要求:相关度、信度(结果长期稳定程度)、区分度、可行性

培训成果评估的五项重要指标:1认知成果(笔试口试)2技能成果(现场观察、工作抽样)3情感成果4绩效成果5投资回报率 培训评估方式方法分类:非正式与正式评估;建设性评估和总结性评估

培训评估的定性评估方法:目标评估法、关键人物评估法、比较评估法、动态评估法、访谈法、座谈法 培训评估的定量评估方法:问卷调查评估法、收益评估

综合评估法:硬指标与软指标结合、集体讨论、绩效评估、内省法、笔试法、操作性测验、行为观察法 ★撰写培训效果评估报告 1、评估报告的撰写要求

①注意接受调查的受训者的代表性,避免因调查样本缺少代表性而作出不充分的归纳 ②要尽量实事求是切忌过分美化和粉饰评估结果 ③必须观察培训的整体效果以免以偏概全

④必须以一种圆熟的方式论述培训结果中的消极方面,避免打击有关培训人员的积极性。

⑤当评估方案持续一年以上时间时,评估者需要作中期评估报告。 ⑥要注意报告的文字表述与修饰。撰写培训评估报告的步骤: 1. 导言

2. 概述评估实施的过程 3. 阐明评估结果

4. 解释、评论评估结果和提供参考意见 5. 附录 6. 报告提要

第四章绩效考核

绩效考评指标体系的内容:

1、不同对象范围考评指标体系:组织绩效考评指标体系、个人绩效考评指标体系 2、不同性质绩效考评指标体系:品质特征型、行为过程型、工作结果型

绩效考评指标作用:有助于战略落实达成、改善组织内部管理、指引员工行为正确方向 绩效考评指标来源:组织战略与经营规划、部门职责与岗位职责、绩效短板与不足

指标体系设计原则:针对性、关键性、科学性、明确性、完整性、合理性、独立性、可测性 绩效考评指标体系的设计方法:(简答)

1、要素图示法 2、问卷调查法3、个案研究法4、面谈法5、经验总结法6、头脑风暴法(四个原则:不批评别人的想法;思想开放;强调想法数量;鼓励改进想法) 绩效考评指标体系的设计程序:

工作分析→理论验证→进行指标调查,确定指标体系→进行必要的修改和调查 绩效考评标准的类型:量词式考评标准、等级式、数量式、定义式 绩效考评标准的设计原则:定量准确;先进合理;突出特点;简洁扼要 绩效考评标准的考评量表分类:名称量表、等级量表、等距量表、比率量表 考评指标标准的评分方法:自然数法 、系数法 (函数法和常数法 ) ★关键绩效指标的内涵及意义:(简答)(P245)

关键绩效指标简称为KPI,是检测并促进宏观战略决策执行效果的一种绩效考评方法,它首先是企业根据宏观的战略目标,经过层层分解后,提出的具有可操作性的战术目标,并将其转化为若干个考评指标,然后借用这些指标,从事前、事中和事后多个维度,对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈。 建立战略导向的KPI体系具有以下意义:

1、激励约束和牵引2、将个人绩效与部门绩效相结合,诠释与传播总体发展战略,成为实施企业战略规划的重要工具。3、转变传统的以控制为中心的管理理念,对员工行为激励,激发员工斗志等。 ★战略导向的KPI体系与一般绩效评价体系的主要区别:(简答) 1.从绩效考评的目的看,前者以战略为中心,后者以控制为中心

2.从绩效考评的过程来看,前者是组织内部自上而下对战略目标进行层层分解,后者通常是自下而上根据个人以往的绩效目标产生的。 3.从绩效的构成看,前者财务指标和非财务指标相结合,后者财务指标为主,非财务指村为辅。 4.从指标的来源来看,前者源于组织的战略目标与竞争的需要,后者源于特定的程序。 选择关键绩效指标的原则 :整体性、增值性、可测性、可控性、关联性

提取关键绩效指标的方法:目标分解法(确定战略总目标分目标、业务价值树决策分析、关键驱动因素分析)关键分析法、标杆基准法(行业领先、国内领先、世界领先企业) 提取关键绩效指标的程序和步骤: 1)利用客户关系图分析工作产出 2)提取和设定绩效考评的指标:

SMART原则:S-specific具体的M--measurable可度量的A--attainable可实现的R-realistic现实的T-timebound有时限的 关键绩效指标主要可以分为:数量指标、质量指标、成本指标、时限指标 3)根据提取的关键指标设定考评标准

KPI的标准水平可以分为:先进的、平均的、基本的标准水平

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