和君咨询案例 正虹饲料、欧普照明、新中基、潮宏基

导读:新中基的董事长刘一亲自来到北京寻找管理咨询机构,咨询需求是明确而清晰的,挂名北京某著名高校字号的咨询公司,该咨询公司为新中基提交了十份厚厚的咨询报告:新中基组织和人力资源管理诊断分析报告,这些咨询报告,面对花了几十万元钱买来的一堆咨询报告,咨询公司还能为新中基释疑解惑、解决问题吗?不达目的誓不罢休的刘一做出了有趣之举:,轮番面谈北京区域各家咨询公司,他将信将疑地准备会见最后一家管理咨询公司和君

和君咨询案例   正虹饲料、欧普照明、新中基、潮宏基

的总体格局。它从装饰装潢和贸易起步,依托新疆生产建设兵团在农畜产品生产方面的优势,经数次资产重组,已发展成为集进出口贸易、装饰装潢、农业种植、养殖、农产品加工、牲畜屠宰、食品加工、葡萄酿酒及葡萄种植基地建设、生物肥料等多元化发展,跨地区的股份制企业。而在股票行情的F10资料里,新中基的业务范围被介绍成是:农、林、牧、副、渔!

格局是历史形成的,问题也是历史产生的。在这样的历史和格局下,新中基面临一系列管理问题:

第一,业务如此分散,经营单位林立,在自负盈亏的大原则下,盈利状况好的单位则倾向于分灶吃饭、自立山头,而经营困难的单位则倾向于吃大锅饭、哭穷诉苦。怎么把这么多业务单位笼到一起、团在一块,如何理顺母子公司关系,如何定位总部职能,如何调整组织结构,如何实现组织管控,成为上市之后新中基面临的迫切问题。

第二,与公司进入了全新的发展阶段相比,在人力资源方面,从公司总部到各下属单位,普遍存在机制落后、观念陈旧、人才缺乏、现有员工队伍不能适应未来发展要求的情况。总部对各下属单位如何进行目标设定和绩效考核?公司对员工如何进行竞争上岗和绩效考核?薪酬体系如何调整以实现奖优汰劣和激活队伍?人力资源队伍如何实现整体上的规模壮大和素质提升?这些问题成为新中基上市之后面临的又一迫切问题。

带着这些问题,新中基的董事长刘一亲自来到北京寻找管理咨询机构。在表面上看,咨询需求是明确而清晰的,即:第一,组织结构和流程设计;第二,人力资源管理改进。挂名北京某著名高校字号的咨询公司,因此而受聘为新中基的管理顾问。经过数月的工作,该咨询公司为新中基提交了十份厚厚的咨询报告:新中基组织和人力资源管理诊断分析报告、新中基组织结构和流程设计方案、新中基绩效考核和薪酬体系设计方案等等。

这些咨询报告,作为书面文章,从内容到形式,都很难在专业上挑剔出多少毛病。但刘一董事长来京听过汇报、看过报告之后,心里感到失望和沉重。他了解自己企业的状况,深知这些专业上无可挑剔的方案在新中基行不通;就是强行贯彻下去,也是不管劲儿,治表不治里,难解新中基的真正难题。

面对花了几十万元钱买来的一堆咨询报告,刘一董事长望而兴叹。咨询公司还能为新中基释疑解惑、解决问题吗?不达目的誓不罢休的刘一做出了有趣之举:他在北京亚洲大酒店坐镇三天,轮番面谈北京区域各家咨询公司,挨家盘道。三天的时间过去了,刘一失望而无奈,兴味索然地准备打道回府。回程的机票已经定好,但在朋友的极力推荐下,他将信将疑地准备会见最后一家管理咨询公司和君咨询,然后启程回乌鲁木齐。

和君咨询师与刘一董事长会谈的时间很短,离他该动身去首都机场的时间,只有几十分钟。这样仓促的安排,会谈将会怎样展开,双方的合作关系可能闪电般地建立吗?

二、立项:直奔主题、切中要害

如此短的会谈时间,来不及寒暄和客气。面对新中基的业务构成和组织结构图,和君咨询师直言:请咨询公司从组织流程和绩效考核方面着手做起,是错误的。企业的各种管理问题,是彼此勾连和互为因果的,解决之道首先在于遵循它们之间的因果逻辑,调整“因”才能求得“果”。历史上形成的业务结构不合理,是新中基所有管理问题和难题的源头。业务结构杂乱无章是“因”,组织结构繁复错乱是继起的“果”。解决组织流程问题,首先必须从优化业务结构着手。用专业术语来说,战略决定组织,在新中基的战略定位不明确之前,组织结构的调整和人力资源管理措施上的改进,是缺乏方向和没有意义的。

于是,讨论的话题就转向了新中基的战略,首先当然是事业战略。新中基现有的大杂烩式的业务结构合理吗?结论是不言自明的:不合理!和君咨询师对此作了逐项分析。从业务发展的角度上说,新中基毕竟是一个小企业,资金实力和资源规模有限,何以去支撑在十个业务领域里同时展开纵深竞争呢?随着市场竞争的日益充分,国际国内的强势企业迟早都会把竞争推到新中基的家门口。在这种大形势下,集中有限的实力和资源,聚焦于一个专业领域,最终建立起自己的竞争优势,是小企业先求生存后谋发展的必经阶段和上选策略,岂可将有限的资源分散配置、在各条战线上同时开打?

其次,从组织管控角度上说,在产业价值链上没有关联性和协同效应的各种业务,象麻袋装土豆一样地纳入在同一个组织之中,这对组织管控提出了严峻的挑战。针对不同性质的业务特点,需要发育和组建对应的组织职能,这会极大地增加组织的复杂程度,势必造成组织规模不经济,增加组织成本,妨碍运行效率。如果不发育和组织相应的组织职能,则将面临组织失控和乱序的危险。在公司成长的早期阶段,如此散乱的业务结构,注定了新中基将陷入组织失效的处境。

再次,从资本市场上的估值角度上说,不同业务在资本市场上的估值水平各异,业务结构如此多元甚至是杂乱的新中基,其股票该怎样估值呢?好苹果、烂苹果混在一个框里卖,注定是烂苹果卖不出去,好苹果也卖不出价格。良莠不齐、杂乱无章的业务结构,怎么能在资本市场上卖出好价钱?由此必然造成新中基股票的估值缩水或折价,不利于公司形象、信誉和后续融资,也有损股东价值最大化。

如此这般看来,新中基的首要问题是产业战略选择问题,而不是管理效率提升问题;是业务结构调整及资产重组问题,而不是组织结构优化和人力资源管理改进问题。历史不能重来,而历史形成的当前这个格局肯定不能整体走向未来。在这种情形下,新中基真正需要的是产业战略的重建,以及根据新的产业战略的要求来实现组织变革和系统再造,任何在点上或环节上或局部上发力的管理措施,都无济于事。公司的上市,资金实力和金融信用得到了很大的增强,这为战略重建和系统再造提供了很好的契机。一句话,新中基如何走向未来,该是到了需要完成系统思考的时候了。从这个意义上说,新中基需要的是战略咨询,而不是组织设计和人力资源管理。

和君咨询师的一番快人快语,有理有据,一针见血,直奔主题。整个分析过程犹如庖丁

解牛,胸有全牛而又条分缕析。见多识广、作风雷厉的刘一董事长服气了。关于新中基的管理问题和出路,他一直感到不对劲儿又一直都理不出头绪、吐不出块垒的那种心中困惑和郁闷,被和君咨询师几十分钟的一席言谈给瞬间冰释了。刘董事长说“听君一席言胜读十年书”,当场闪电决定请和君咨询为新中基做战略咨询,然后,匆忙赶赴首都机场。他回到乌鲁木齐的次日,发自北京的和君咨询协议传真到了乌鲁木齐的新中基办公室。和君咨询与新中基的战略咨询合作关系就此正式确立。

事后想起来,整个项目的立项过程,很像武侠情景里的手起刀落、快意恩仇,又像情爱场合里的千年一遇、一见钟情。可以肯定地说,这个项目的立项过程,在时间之短、沟通之利索、决策之神速方面堪称咨询项目开发中的“绝笔”。

三、突破:产业战略选择

新中基的各类业务中,哪块业务最有发展前途,可望成为公司未来的核心产业或支柱产业呢?

和君咨询借助自己的产业分析经验,象是账房先生一样开展了对新中基业务的逐项盘点。以边贸为特色的新中基进出口业务,已经过了中国西北与独联体国家边贸最活跃的高峰期,开始走下坡路了。新中基的葡萄酒生产(西域酒业),与已经确立了品牌地位的长城、王朝、张裕以及同是兵团企业的新天国际等葡萄酒领先企业相比,还有很大的差距,竞争压力日益加大。畜禽养殖及其屠宰加工(肉联)业务,远不能形成双汇那样的全国性品牌和竞争实力。装饰工程施工业务,只能象个体户那样小打小闹,肯定成不了什么气候。生物肥料的生产销售,规模小,难成势。房地产开发业务,才刚刚起步,区位、人才、经验、管理和品牌都颇多欠缺,而且上市公司依赖募股资金投资房地产,在那个时候多被舆论所诟病,也不被政策所支持。番茄酱生产和销售,规模太小,原料供应、产品品质、技术设备、销售渠道等方面并无竞争优势。逐项盘点下来,我们发现,新中基这个麻袋里,装的全是“小土豆”,找不到明显可以成为公司核心产业或支柱产业的业务。

于是,难题出来了:新中基的产业战略,往何处去?其时,新中基有募股资金2.3亿元,同时又获得了国家发展农业的5年期3.6亿元贴息贷款。新的股本资金的到位,能够有效地拉动银行信贷资金积极跟进。新中基的资金实力和投资能力,因此而剧增。如果利用不好,造成盲目投资,业务领域越投越多,业务结构越来越乱,一不小心就会把公司拖入一个广种薄收、薄种寡收甚至种而无收的困局。这是众多上市公司的前车之鉴——资金富裕与报表压力的双重夹击,倒逼上市公司走上了盲目投资的不归路。与此相反,如果新中基能够利用得好上市地位和资金优势,那末公司可望进入新一轮的扩张期,实现企业的成长壮大。问题是,投向哪里、为什么投、怎么投呢?

在对新中基业务结构的内部分析没能找到产业方向之后,和君咨询小组开始了寻找新中

基产业方向的外部分析。咨询师们重点调研了生产建设兵团的体制、资源情况,走访了农垦科学院、石河子大学、新疆生产建设农业局、经贸委、计委等单位,搜集和查阅了大量的资料,对政府职能部门、专家和学者进行了系列访谈,论证研究思路。然后对新疆地区的资源状况、产业结构和经济发展有了更全面更深刻的认识。在此过程中,新疆的特色农业,慢慢地走进了我们的视野,并最终成为了我们关注的重点。

新疆在农业产业化方面有着得天独厚的条件,具备自然条件、土地规模、政策支持、区域市场和管理体制等五大优势,因此,新疆的特色农业,优势明显(特色农业指充分利用特定区域内的农业资源,开发出经济价值高、相对收益高、品质上具有绝对竞争优势的特色农产品)。

新中基的母体——新疆生产建设兵团,是国家计划单列的党、政、军、企合一的特殊组织,担负着中央赋予的屯垦戍边的重要使命,与30个省直辖市自治区平级。新疆生产建设兵团下设十个农业建设师、三个农场管理局,一个工程建筑师,下辖174个农牧团场,分布在新疆农业产业带的全部链条中。军垦和农垦是兵团建设与发展的基础、传统和天职,经近50年发展,兵团农业结构已经成为带动新疆农业产业发展的推动力。特色农业产业化是兵团生产建设的战略方向和必由之路,是广泛而重要的经营活动。当我们聚焦研究兵团掌控的生产经营和产业资源的时候,一个模糊的猜想,渐行渐清晰:新中基依托兵团的资源和基础,走特色农业产业化之路,或许是实现产业突破的上选方向?

于是,一项关于新中基业务在兵团中权重占比的研究分析开始了。这项研究分析得出下表。

从表中我们可以看出,新中基的大多数业务在兵团中的权重都很小,但蕃茄加工业和葡萄酒业的规模在兵团的同产业规模中权重最大,分别占比35.40%和30.30%。其中,兵团的蕃茄加工业规模占有全国蕃茄加工业总规模的46.40%,而兵团的葡萄酒业规模则仅占全国规模是1%。这些数据表明,新中基的大多数业务,在兵团内部没有规模优势和竞争力;而它的蕃茄加工业和葡萄酒业,在兵团内部有着领先的规模优势和竞争力。放到全国范围来考量呢?兵团的葡萄酒业仅占1%的全国份额,没有规模优势和竞争力;而兵团的蕃茄加工业则占领了全国规模的半壁江山,有着压倒性的规模优势。由此推测,作为兵团里的上市公司和蕃茄制品的龙头企业,新中基如果聚焦于蕃茄加工业的投资和发展,可望坐大。这一推测,为我们聚焦“红色产业”研究指明了方向。

“红色产业”的概念,我们首次是从和君咨询的另外一个新疆客户那里听到的——这个客户就是其时如日中天、名满江湖的新疆德隆。所谓“红色产业”,泛指红色的农产品及其加工产品,如番茄、红花、枸杞、红辣椒、大枣以及石榴等。新疆发展“红色产业”,有着得天独厚的自然条件和资源优势。新疆德隆收购控股上市公司新疆屯河后,重新调整新疆屯河的主营业务,剥离其水泥业务,聚焦于“红色产业”,雄心勃勃地致力于把新疆屯河打造成在全球红色产业市场中有定价话语权的特色农业产业领袖。和君咨询从德隆那里了解到,新疆屯河的基本战略

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