人力资源管理概论 期末复习 暴强整理

导读:1.人力资源:是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的,人力资源作为国民经济资源的一个特殊部分,绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程,6.人力资源管理:就是对人力这一资源进行有效开发、合理利用和科学管理,7.人力资源成本:是一个组织为了实现自己的组织目标,而获得、开发、使用、保障必要的人力资源及人力资源离职所支出的各项费用的总和,1、与自然资源相比,人力资源有哪些特点?答:

人力资源管理概论 期末复习 暴强整理

三、名词解释

1.人力资源:是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。它应该包括数量和质量两个方面。人力资源作为国民经济资源的一个特殊部分,具有以下七个特点:不可剥夺性、时代性、时效性、生物性、能动性、再生性以及增值性。

2.工作分析:是运用科学方法收集与工作有关的信息的过程,主要包括该项工作应该承担的职责以及承担该项工作需要的任职资格等方面的信息,工作分析的最终产出表现为职位说明书。

3. 绩效辅导:主要包括两方面的工作:持续沟通和信息收集。绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程,在绩效实施阶段主要通过沟通完成两方面的工作:计划跟进与调整、过程辅导与激励;信息收集主要是为了下一步的绩效考核积累信息,主要的收集方面有观察法、工作记录法、关键事件法、相关人员反馈法。

4.薪酬调查:就是某些权威机构通过抽样的办法,针对某个地区或行业的薪酬水平进行科学的调查,以提供关于某个职位的薪酬数据。

5.案例分析法:是把实际中的真实情景加以典型化处理,编写成供学员思考和决断的案例,通过独立研究和相互讨论的方式,来提高学员分析问题和解决问题能力的一种方法。

6.人力资源管理:就是对人力这一资源进行有效开发、合理利用和科学管理,以实现组织的目标。

7.人力资源成本:是一个组织为了实现自己的组织目标,创造最佳经济和社会效益,而获得、开发、使用、保障必要的人力资源及人力资源离职所支出的各项费用的总和。

8.工作分析:(或者叫职务分析、岗位分析等),是指对组织的各项工作职务的特征、规范、要求、流程以及完成此项工作任职者的技能、责任和知识要求进行描述的过程。

9.争议:又称劳动纠纷或劳资纠纷,是指劳动关系双方当事人在实现劳动权利和履行义务的过程中发生的纠纷。

四、简答题

1、与自然资源相比,人力资源有哪些特点? 答:人力资源作为国民经济资源中的一个特殊部分,与自然资源相比,具有以下几个主要特点: (1)不可剥夺性。人力资源属于人类自身所特有,具有不可剥夺性。这是人力资源最根本的特征。

(2)时代性。人力资源在其形成过程中受到时代条件的制约,而且他们只能在时代为他们提供的条件前提下,努力发挥其作用。

(3)时效性。人力资源的形成、开发、使用都受到时间的制约和限制。与自然资源不同,由于人力资源在不同的年龄阶段有着不同的生理和心理特点,所以对人力资源的开发使用要用当其时。

(4)生物性。人力资源存在于人体之中,是一种活的资源。

(5)能动性。自然资源在开发过程中,完全处于被动的地位,人力资源则不同,可以根据外部环境的可能性、自身的条件和愿望,有目的地确定活动的方向,创造性地选择自己的行为。

(6)再生性。一般而言,自然资源大部分属于非可再生资源,而人力资源在劳动过程中被消耗之后,还能够再生产出来。

(7)增值性。人力资源不仅具有再生性的特点,而且其再生过程也是一种增值的过程。 2、简述一个良好的绩效计划的内容。

答:通常,一个良好的绩效计划应该包括以下的内容: (1)员工在本次考核期间需要达到什么样的工作目标? (2)达到目标的结果是怎样的?期限有何安排? (3)如何评价这些结果是好是坏? (4)如何收集员工工作结果的信息? 3、简述绩效信息的收集方法。

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答:绩效信息在绩效考核中发挥基础性作用,信息收集是一项细致、系统的工作,收集方法包括:

(1)观察法:即管理人员直接观察员工在工作中的表现并形成记录。

(2)工作记录法:员工在完成工作的时候常常需要按规定填写原始记录,这些记录可以在一定程度上体现员工工作目标的完成情况。

(3)关键事件法:就是对员工在工作中的特别突出或异常失误的情况进行记录。关键事件的记录有利于管理人员对下属的突出业绩进行及时的激励,对下属存在的问题及时反馈和纠正。

(4)相关人员反馈法:管理人员不可能完全靠自己的观察留意收集信息,员工在工作的过程中相当多的时间是和其他的相关人员接触,因此要注意让相关人员提供信息,比如客户、项目小组成员、相关部门的主管和员工等。

需要注意,所有的数据记录和收集都一定要以绩效为核心。 4、 简述榜样对个体产生影响的过程。 榜样对个体的影响包括四个过程:

(1)注意过程:只有当人们认识并注意到榜样的重要特点时,才会向榜样学习。人们倾向于最受那些有吸引力、反复出现、人们认为重要或者与自己相似的榜样的影响。

(2)保持过程:榜样的影响取决于当榜样不再真正出现时,个体对榜样活动的记忆程度。 (3)动力复制过程:个体通过观察榜样而看到一种新行为后,观察必须转化为行为。这一过程表明个体能够执行榜样的活动。

(4)强化过程:如果提供了积极的诱因和奖励,将会激发个体从事榜样的行为。人们对被强化的行为将会给予更多的关注,习得的更好,表现的更频繁。

5、简述员工福利计划的实施。

答:员工福利计划的实施,主要需要做好三方面的工作:

(1)员工福利计划的宣传及沟通:在向职工介绍和宣传福利政策和内容时,可以通过印发福利手册的方式,详细讲述本企业福利的基本内容、享受福利待遇的条件和费用的承担等问题。应有专门的机构(可以是常设的,也可以是临时的)定期开展讨论会,收集员工中对福利管理的不解之处,并及时给予解答,避免由于沟通不畅而出现的矛盾。同时,要注意收集同行业其他企业的福利制度,完善本企业的福利计划,结合其他企业的现实向员工介绍本企业的福利制度,扩大关于企业薪酬竞争力的讨论范围。要充分利用企业可用资源,如企业网等及时掌握员工的看法、意见,并给予合理的答复,帮助员工理解福利安排和选择的细节等问题。

(2)审查和帮助员工获得福利待遇:员工申请享受规定的福利待遇时,福利管理者应该按照既定的福利政策和计划,审查员工资格,向不符合条件的申请者做出解释;对审查合格的申请者,应为其或协助其办理相关手续,帮助员工获得自己应享有的福利待遇。

(3)节约开支,降低福利成本。为了提高福利服务效率,减少浪费,许多企业进行了改革。采取的手段主要有:①由员工自己承担一个规定数额的费用,只有员工的支出超过这个规定数额时才开始享受福利。②由员工承担部分购买福利的费用。③规定员工个人享用福利的上限。④对不同的员工区别对待。⑤认真审查员工申请享受福利的条件,严格控制福利享用的条件。⑥实行员工福利成本控制政策。⑦与福利的提供者进行认真的谈判和协调,降低购买福利的成本,审查医院或其他服务单位收费的合理性,或将计划实施方案进行竞争性投标。

6、人力资源管理与传统人事管理有什么区别?

答:人力资源管理与传统人事管理区别主要体现在:

(1)传统人事管理的特点是以“事”为中心,而现代人力资源管理是以“人”为中心,管理的根本出发点是“着眼于人”。

(2)传统人事管理把人设为一种成本,将人当作一种“工具”,注重的是投入、使用和控制。而现代人力资源管理把人作为一种“资源”,注重产出和开发。

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(3)传统人事管理是某一职能部门单独使用的工具,似乎与其他职能部门的关系不大,但现代人力资源管理却与此截然不同。实施人力资源管理职能的各组织中的人事部门逐渐成为决策部门的重要伙伴,从而提高了人事部门在决策中的地位。

7、简述马斯洛的需要层次理论的主要内容。

答:这是由心理学家马斯洛提出的动机理论。该理论认为,人的需要可以分为五个层次: (1)生理需要----维持人类生存所必需的身体需要; (2)安全需要----保证身心免受伤害;

(3)归属和爱的需要----包括感情、归属、被接纳、友谊等需要;

(4)尊重的需要----包括内在的尊重如自尊心、自主权、成就感等需要和外在的尊重如地位、认同、受重视等需要;

(5)自我实现的需要-----包括个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要。 8、工作分析的作用和意义是什么?

答:工作分析的作用和意义可以归纳为以下几点:

(1)有效地进行工作分析是现代企业人力资源开发与管理科学化的基础。

(2)进行工作分析,使组织可以更合理地使用员工,避免员工使用过程中的盲目性。 (3)进行工作分析,使组织中每个人职责分明,分工明确从而提高工作效率。 五、论述题

1.试述结构化工作分析方法。

答:结构化工作分析方法包括职位分析问卷法(PAQ)、美国劳工部工作分析程序和功能性工作分析方法。具体来讲:

(1)职位分析问卷法(PAQ)。职位分析问卷是由麦考密克、珍纳尔和米查姆设计的。它围绕任职者进行信息收集,以对任职者从事工作需要进行的活动进行统计分析为基础。①职位分析问卷的项目。职位分析问卷由194个项目或者职位要素构成,这些项目可分为六个方面:信息输入、心理过程、工作输出、人际活动、工作情景与职务关系以及其他方面。②职位分析问卷的评分标准。PAQ给出了6个评分标准:信息使用度、耗费时间、适用性、对工作的重要程度、发生的可能性以及特殊计分。③职位分析问卷的优缺点。它真正的优势在于,问卷的实施者可以根据是否负有决策/沟通/社会方面的责任、是否执行熟练的技能性活动、是否伴随有相应的身体活动、是否操纵汽车/设备和是否需要对信息进行加工这五个基本维度对工作进行等级划分,对于每一项工作可以分配到一个量化的分数。职位分析问卷的不足之处在于没有对职位的特定工作活动进行描述,且可读性不强。

(2)美国劳工部工作分析程序。它是由美国劳工部所采用的工作分析方法,核心是对于每一项工作都按照任职者和信息、人、物三者之间的关系来进行等级划分。其基本程序为①清理出任职者在信息、人、物这三个维度上有哪些基本活动,并予以归纳总结;②根据目标职位的任职者在理论上需要哪个层次的活动,并赋予相应的分数;③这三项的分的总和就成为此项工作的等级划分的基础。

(3)功能性工作分析方法。功能性工作分析方法不仅仅是依据信息、人、物三方面来对工作进行分类,它还考虑以下四个因素:①在执行工作时需要得到多大程度的指导;②在执行工作时需要运用的推理和判断能力应达到什么程度;③完成工作所需要具备的数字能力有多高;④执行工作时所要求的口头及语言表达如何。

2.论述绩效考核中可能出现的问题及避免方法。

答:1.绩效考核的过程中通常会出现下列一些问题: (1)工作绩效考核标准不明确。 (2)晕轮效应。 (3)居中趋势。

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(4)偏松或偏紧倾向。 (5)评价者的个人偏见。 (6)员工过去的绩效状况。

2.要尽量避免这些问题,可以注意以下几点:

首先,要弄清楚在绩效评价过程中容易出现的问题,有意识地加以避免;

其次,要根据需要正确地选择绩效评价工具,考虑到各个工具分别有其优缺点,可以考虑几种工具的综合使用;

再次,要慎重挑选考核者并对考核者进行相关培训,比如要挑选正直、公正的考核者,同时要对考核者如何避免晕轮效应、居中趋势以及偏松偏紧倾向进行培训。

最后,要排除一些外部因素对绩效评价的影响,比如时间约束的强度、员工流动率的高低等。 六、案例分析题

通达公司员工的绩效考评

通达公司,成立于20世纪50年代初目前公司有员工1000人左右。总公司本身没有业务部门,只有一些职能部门;总公司下有若干子公司,分别从事不同的业务。

绩效考评工作是公司重点投入的一项工作,公司的高层领导非常重视,人事部具体负责绩效考评制度的制定和实施。人事部在原有的考评制度基础上制定了《中层干部考评办法》。在每年年底正式考评之前,人事部又出台当年的具体考评方案,以使考评达到可操作化程度。

公司的高层领导与相关职能部门人员组成考评小组。考评的方式和程序通常包括被考评者填写述职报告、在自己单位内召开全体员工大会进行述职、民意测评(范围涵盖全体员工)、向科级干部甚至全体员工征求意见(访谈)、考评小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总经理的意见后报公司总经理。

考评的内容主要包含3个方面:被考评单位的经营管理情况,包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面;被考评者的德、能、绩及管理工作情况;下一步工作打算,重点努力的方向。具体的考评细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德、对于能力的定义则比较抽象。各业务部门(子公司)都在年初与总公司对于自己部门的任务指标进行了讨价还价的过程。

对中层干部的考评完成之后,公司领导在年终总结会上进行说明,并将具体情况反馈给个人。尽管考评的方案中明确说考评与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩,但最后的结果总是不了了之,没有任何下文。

对于一般员工的考评则由各部门的领导掌握。子公司的领导对于下属业务人员的考评通常是从经营指标的完成情况来进行的;对于非业务人员的考评,无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。至于被考评人员来说,很难从主管处获得对自己业绩有列评估的反馈,只是到了年度奖金分配时,部门领导才会对自己的下属做一次简单排序。

试分析:

(1)绩效考评在人力资源管理中有何作用?这些作用在通达公司是否有所体现? (2)通达公司的绩效考评存在哪些问题?如何才能克服这些问题? 答:分析要点:

(1)绩效考评在人力资源管理中具有如下作用:为员工薪酬管理提供依据;为员工的职务调整提供依据;为员工培训提供依据,为上级和员工之间提供一个正式沟通的机会;能帮助和促进员工自我成长;为企业组织决策提供参考依据。这些作用在该案例或多或少都有所表现。

(2)存在的问题及改进办法:①考评目的不够明确,也太狭窄,仅仅为了奖金,因此,要进一步明确考评目的。②考评指标缺乏科学性,太笼统。需要进一步细化,加以量化。③考评人员单一。考评小组要由了解员工工作情况的人组成。④考评过程不完整。要进行考评反馈,要面谈。

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下一步怎么办?处分布告已经公布了,难道又收回不成?厂长新到任订的厂规,马上又取消或更改,不就等于厂长公开认错,以后还有啥威信?私下悄悄撤消对她们的处分,以后这一条厂规就此不了了之,行不??? 贾厂长皱起了眉头。

问题:⑴贾厂长是以一种什么样的人性观来对待员工的?

⑵如果你是贾厂长,你准备怎样来对待员工?你想采用什么样的激励手段和管理方式? 2、答案要点:

该案例中,贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款,而对早退罚款的决定。改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性,贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评。这说明在这个问题上贾厂长尊重职工,关心他们的疾苦,在管理中考虑到了人的因素,其人性观有“社会人”假设倾向。但在制定新的规章制度时,由于没有很好地调查研究,没有了解工人为什么会出现早退的现象,就做出了早退罚款的决定。这一决定说明贾厂长只想用经济杠杆来管理,又有一种用理性人假设来实施管理的倾向。因此对一个完整的人来说,贾厂长的这种管理方式比较符合薛恩的复杂人性观。

鉴于案例中出现的问题,为了能使新的规定得到贯彻实施,贾厂长应该改变原有的领导方式,在充分与工人讨论协商的情况下,制定公平合理的地、行之有效的规章制度。为解决工人洗澡排队的问题,厂里应彻底改造女澡堂。这样,就扫清了新规定执行的障碍。

1990年10月,飞龙集团只是一个注册资金只有75万元,员工几十人的小企业,而1991年实现利润400万元,1992年实现利润6000万元,1993年和1994年都超过2亿元。短短几年,飞龙集团可谓飞黄腾达,“牛气”冲天。但自1995年6月飞龙集团突然在报纸上登出一则广告——飞龙集团进入休整,然后便不见踪迹了。这是为什么?1997年6月,消失两年的姜伟突然从地下“钻”出来了。并坦率地承认飞龙的失败是人才管理的失误。

飞龙集团除1992年向社会严格招聘营销人才外,从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。随机招收人员、凭人情招收人员,甚至出现亲情、家庭、联姻等不正常的招收人员的现象,而且持续3年之久。作为已经发展成为国内医药保健品前几名的公司,外人或许难以想象,公司竟没有一个完整的人才结构,竟没有一个完整地选择和培养人才的规章。人员素

质的偏低,人才结构不合理等。从1993年开始,飞龙集团在无人才结构设计的前提下,盲目地大量招收中医药方向的专业人才,并且安插在企业所有部门和机构,造成企业高层、中层知识结构单一,导致企业人才结构不合理,严重地阻碍了一个大型企业的发展。1993年3月,一位高层领导的失误造成营销中心主任离开公司,营销中心一度陷入混乱。这样一来,实际上就造成了无法管理和不管理。

问题:

请问主要是什么原因导致了飞龙集团的失误?(用人力资源管理的规划与招聘理论来分析。) 3、答案要点:

市场经济的本质是人才的竞争。飞龙集团的失误,是在人才招聘、规划管理方面的失误,最主要的是人才通常不流动和只靠自己培养人才这两个失误。这也是我国大部分企业在相当长的一段时期内,

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