人力资源管理概论 期末复习 暴强整理

导读:(3)传统人事管理是某一职能部门单独使用的工具,但现代人力资源管理却与此截然不同,实施人力资源管理职能的各组织中的人事部门逐渐成为决策部门的重要伙伴,(1)有效地进行工作分析是现代企业人力资源开发与管理科学化的基础,考评的内容主要包含3个方面:被考评单位的经营管理情况,包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面,被考评者的德、能、绩及管理工作情况,(1)绩效考评在人力资源管理中有何作

人力资源管理概论 期末复习 暴强整理

(3)传统人事管理是某一职能部门单独使用的工具,似乎与其他职能部门的关系不大,但现代人力资源管理却与此截然不同。实施人力资源管理职能的各组织中的人事部门逐渐成为决策部门的重要伙伴,从而提高了人事部门在决策中的地位。

7、简述马斯洛的需要层次理论的主要内容。

答:这是由心理学家马斯洛提出的动机理论。该理论认为,人的需要可以分为五个层次: (1)生理需要----维持人类生存所必需的身体需要; (2)安全需要----保证身心免受伤害;

(3)归属和爱的需要----包括感情、归属、被接纳、友谊等需要;

(4)尊重的需要----包括内在的尊重如自尊心、自主权、成就感等需要和外在的尊重如地位、认同、受重视等需要;

(5)自我实现的需要-----包括个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要。 8、工作分析的作用和意义是什么?

答:工作分析的作用和意义可以归纳为以下几点:

(1)有效地进行工作分析是现代企业人力资源开发与管理科学化的基础。

(2)进行工作分析,使组织可以更合理地使用员工,避免员工使用过程中的盲目性。 (3)进行工作分析,使组织中每个人职责分明,分工明确从而提高工作效率。 五、论述题

1.试述结构化工作分析方法。

答:结构化工作分析方法包括职位分析问卷法(PAQ)、美国劳工部工作分析程序和功能性工作分析方法。具体来讲:

(1)职位分析问卷法(PAQ)。职位分析问卷是由麦考密克、珍纳尔和米查姆设计的。它围绕任职者进行信息收集,以对任职者从事工作需要进行的活动进行统计分析为基础。①职位分析问卷的项目。职位分析问卷由194个项目或者职位要素构成,这些项目可分为六个方面:信息输入、心理过程、工作输出、人际活动、工作情景与职务关系以及其他方面。②职位分析问卷的评分标准。PAQ给出了6个评分标准:信息使用度、耗费时间、适用性、对工作的重要程度、发生的可能性以及特殊计分。③职位分析问卷的优缺点。它真正的优势在于,问卷的实施者可以根据是否负有决策/沟通/社会方面的责任、是否执行熟练的技能性活动、是否伴随有相应的身体活动、是否操纵汽车/设备和是否需要对信息进行加工这五个基本维度对工作进行等级划分,对于每一项工作可以分配到一个量化的分数。职位分析问卷的不足之处在于没有对职位的特定工作活动进行描述,且可读性不强。

(2)美国劳工部工作分析程序。它是由美国劳工部所采用的工作分析方法,核心是对于每一项工作都按照任职者和信息、人、物三者之间的关系来进行等级划分。其基本程序为①清理出任职者在信息、人、物这三个维度上有哪些基本活动,并予以归纳总结;②根据目标职位的任职者在理论上需要哪个层次的活动,并赋予相应的分数;③这三项的分的总和就成为此项工作的等级划分的基础。

(3)功能性工作分析方法。功能性工作分析方法不仅仅是依据信息、人、物三方面来对工作进行分类,它还考虑以下四个因素:①在执行工作时需要得到多大程度的指导;②在执行工作时需要运用的推理和判断能力应达到什么程度;③完成工作所需要具备的数字能力有多高;④执行工作时所要求的口头及语言表达如何。

2.论述绩效考核中可能出现的问题及避免方法。

答:1.绩效考核的过程中通常会出现下列一些问题: (1)工作绩效考核标准不明确。 (2)晕轮效应。 (3)居中趋势。

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(4)偏松或偏紧倾向。 (5)评价者的个人偏见。 (6)员工过去的绩效状况。

2.要尽量避免这些问题,可以注意以下几点:

首先,要弄清楚在绩效评价过程中容易出现的问题,有意识地加以避免;

其次,要根据需要正确地选择绩效评价工具,考虑到各个工具分别有其优缺点,可以考虑几种工具的综合使用;

再次,要慎重挑选考核者并对考核者进行相关培训,比如要挑选正直、公正的考核者,同时要对考核者如何避免晕轮效应、居中趋势以及偏松偏紧倾向进行培训。

最后,要排除一些外部因素对绩效评价的影响,比如时间约束的强度、员工流动率的高低等。 六、案例分析题

通达公司员工的绩效考评

通达公司,成立于20世纪50年代初目前公司有员工1000人左右。总公司本身没有业务部门,只有一些职能部门;总公司下有若干子公司,分别从事不同的业务。

绩效考评工作是公司重点投入的一项工作,公司的高层领导非常重视,人事部具体负责绩效考评制度的制定和实施。人事部在原有的考评制度基础上制定了《中层干部考评办法》。在每年年底正式考评之前,人事部又出台当年的具体考评方案,以使考评达到可操作化程度。

公司的高层领导与相关职能部门人员组成考评小组。考评的方式和程序通常包括被考评者填写述职报告、在自己单位内召开全体员工大会进行述职、民意测评(范围涵盖全体员工)、向科级干部甚至全体员工征求意见(访谈)、考评小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总经理的意见后报公司总经理。

考评的内容主要包含3个方面:被考评单位的经营管理情况,包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面;被考评者的德、能、绩及管理工作情况;下一步工作打算,重点努力的方向。具体的考评细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德、对于能力的定义则比较抽象。各业务部门(子公司)都在年初与总公司对于自己部门的任务指标进行了讨价还价的过程。

对中层干部的考评完成之后,公司领导在年终总结会上进行说明,并将具体情况反馈给个人。尽管考评的方案中明确说考评与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩,但最后的结果总是不了了之,没有任何下文。

对于一般员工的考评则由各部门的领导掌握。子公司的领导对于下属业务人员的考评通常是从经营指标的完成情况来进行的;对于非业务人员的考评,无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。至于被考评人员来说,很难从主管处获得对自己业绩有列评估的反馈,只是到了年度奖金分配时,部门领导才会对自己的下属做一次简单排序。

试分析:

(1)绩效考评在人力资源管理中有何作用?这些作用在通达公司是否有所体现? (2)通达公司的绩效考评存在哪些问题?如何才能克服这些问题? 答:分析要点:

(1)绩效考评在人力资源管理中具有如下作用:为员工薪酬管理提供依据;为员工的职务调整提供依据;为员工培训提供依据,为上级和员工之间提供一个正式沟通的机会;能帮助和促进员工自我成长;为企业组织决策提供参考依据。这些作用在该案例或多或少都有所表现。

(2)存在的问题及改进办法:①考评目的不够明确,也太狭窄,仅仅为了奖金,因此,要进一步明确考评目的。②考评指标缺乏科学性,太笼统。需要进一步细化,加以量化。③考评人员单一。考评小组要由了解员工工作情况的人组成。④考评过程不完整。要进行考评反馈,要面谈。

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下一步怎么办?处分布告已经公布了,难道又收回不成?厂长新到任订的厂规,马上又取消或更改,不就等于厂长公开认错,以后还有啥威信?私下悄悄撤消对她们的处分,以后这一条厂规就此不了了之,行不??? 贾厂长皱起了眉头。

问题:⑴贾厂长是以一种什么样的人性观来对待员工的?

⑵如果你是贾厂长,你准备怎样来对待员工?你想采用什么样的激励手段和管理方式? 2、答案要点:

该案例中,贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款,而对早退罚款的决定。改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性,贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评。这说明在这个问题上贾厂长尊重职工,关心他们的疾苦,在管理中考虑到了人的因素,其人性观有“社会人”假设倾向。但在制定新的规章制度时,由于没有很好地调查研究,没有了解工人为什么会出现早退的现象,就做出了早退罚款的决定。这一决定说明贾厂长只想用经济杠杆来管理,又有一种用理性人假设来实施管理的倾向。因此对一个完整的人来说,贾厂长的这种管理方式比较符合薛恩的复杂人性观。

鉴于案例中出现的问题,为了能使新的规定得到贯彻实施,贾厂长应该改变原有的领导方式,在充分与工人讨论协商的情况下,制定公平合理的地、行之有效的规章制度。为解决工人洗澡排队的问题,厂里应彻底改造女澡堂。这样,就扫清了新规定执行的障碍。

1990年10月,飞龙集团只是一个注册资金只有75万元,员工几十人的小企业,而1991年实现利润400万元,1992年实现利润6000万元,1993年和1994年都超过2亿元。短短几年,飞龙集团可谓飞黄腾达,“牛气”冲天。但自1995年6月飞龙集团突然在报纸上登出一则广告——飞龙集团进入休整,然后便不见踪迹了。这是为什么?1997年6月,消失两年的姜伟突然从地下“钻”出来了。并坦率地承认飞龙的失败是人才管理的失误。

飞龙集团除1992年向社会严格招聘营销人才外,从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。随机招收人员、凭人情招收人员,甚至出现亲情、家庭、联姻等不正常的招收人员的现象,而且持续3年之久。作为已经发展成为国内医药保健品前几名的公司,外人或许难以想象,公司竟没有一个完整的人才结构,竟没有一个完整地选择和培养人才的规章。人员素

质的偏低,人才结构不合理等。从1993年开始,飞龙集团在无人才结构设计的前提下,盲目地大量招收中医药方向的专业人才,并且安插在企业所有部门和机构,造成企业高层、中层知识结构单一,导致企业人才结构不合理,严重地阻碍了一个大型企业的发展。1993年3月,一位高层领导的失误造成营销中心主任离开公司,营销中心一度陷入混乱。这样一来,实际上就造成了无法管理和不管理。

问题:

请问主要是什么原因导致了飞龙集团的失误?(用人力资源管理的规划与招聘理论来分析。) 3、答案要点:

市场经济的本质是人才的竞争。飞龙集团的失误,是在人才招聘、规划管理方面的失误,最主要的是人才通常不流动和只靠自己培养人才这两个失误。这也是我国大部分企业在相当长的一段时期内,

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将会碰到的一个“致命的问题”。其主要原因是:①没有一个长远的人才战略规划,②人才机制没有市场化,③单一的人才结构,④人才选拔不畅等。

为了解决这一“致命问题”,我们认为,企业在选人、用人的过程中,至少应做好以下三方面的工作:

⑴企业决策集体应真正树立市场化的选人、用人观念,确立正确的人才选拔标准、原则。市场竞争是残酷的,只有拥有优秀人才时,才能使企业的市场竞争具有勃勃生机。为了求得优秀人才,避免“武大郎开店”的不良心态作用,树立一种“能者上,平者让,庸者下”的观念是十分必要的。 一般说来,公司从一开始组建就应把选人放在首位,并且提出了简单、明确的选人标准:①任人为贤。不能因为认识某位领导就得到好的差事,要做到唯才是用。②一专多能。尽量发挥人的潜能,使一个人能顶几摊事,既避免了部门繁杂、管理重复,又使得真正有才之人尽显其能,达到提高效率的目的。③严格选拔,加强培训。在选拔人员时,从多角度多侧面选出具有真才实学的人,同时对每一位员工加强职业培训,不断提高业务水平。④增强后备,面向未来。对新一代年轻人培训其对民族文化的兴趣,使之认识到中药品不仅是治病救人的良剂,而且是养身保健的主体。

⑵按照科学的程序选拔人才,把人才选拔作为一门科学来对待。

一般来说,人才的选拔主要有三个阶段:①准备阶段。在这一阶段主要是通过调查研究、工作分析、人员分析等,明确某一用人工作岗位的工作特性,及这一工作岗位工作人员应具备的生理、心理品质,确定最佳的人才选拔程序。②选择阶段。这是正式进行人员挑选的阶段。为了保证能从众多的求职者中选择出企业所需要的合格人才,择优录取,需要经过心理测验等技术来进行严格的筛选。国外企业一般把此选择工作分为六个步骤,即:初步面试、填写申请表、进行心理测验、最后面试、获取证明材料、体格检查等,逐步淘汰不合格者,六个步骤全部通过考核者,录用为新员工。③招聘总结及检验效度阶段。新人员录用后,人力资源管理部门和心理学家还要进行总结,进一步探讨整个选择程序的预测效度。

在实际的人才招聘工作中这些步骤会有一定的变化,如在我国大部门企业在招聘人才时,就采用筹划与准备阶段、宣传与报名阶段、考核与录用阶段、入厂教育与工作安置阶段等,但本质上是一致的,它能有效的保证人才招聘的科学、准确、客观、合理等。

⑶作为主管人力资源招聘工作的人员,应熟练掌握人力资源招聘技术,如工作分析、人员分析、面试技巧、心理测试、情景模拟测验等。企业在招聘高级管理人员时,经常使用面试、标准化的心理测试和情景模拟测验等招聘技术

香港的中资企业的人力资源规划

近几年来,中资企业之所以能在激烈的市场竞争中,游刃有余,就是科学制定各企业的人力资源规划的结果。只可惜中国的大中型企业目前在人力资源的规划方面还存在比较多的问题。不少企业对其战略意义认识不足,因此对本企业的人力资源状况心中无数,缺乏长远眼光,在多变的市场竞争环境中,只能是被动挨打。1990年对北京地区46家大中型企业的调查表明,对本企业各类人才配置不清楚的占40%,尽管有51.7%的企业觉得目前人力资源难以适应长期发展的需要,但对本企业冗员进行过分析的只有少数几家。对人力资源有长远规划的只占35.9%,46.2%的企业没有像样的人力资源补充、调整及培训计划,即使是上万人的大企业,没有长期人力资源规划的也不在少数。另外,人力资源规划的方法比较落后,大多数企业仍然采用经验估计及统计分析,仅有少数企业采用

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了数学模型及计算机的手段。

人力资源规划作为预测未来的组织任务和环境对组织的要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的过程。其目的是为了工作者和组织的利益,最有效地利用短缺人才。

人力资源规划是人力资源管理的一个重要职能,起着统一和协调的作用。在制定人力资源规划时,需要确定完成组织目标所需要的人员数量和类型,因而需要收集和分析各种信息并且预测人力资源的有效供给和未来的需求。在确定所需人员类型和数量以后,人力资源管理人员就可以着手制定战略计划和采取各种措施以获得所需要的人力资源。

从根本上说,规划过程主要是将可获得的供给与需求的预测值加以比较以确定未来某一时间对人员的净需求。净需求既可以是某类人员的短缺,也可以是他们的剩余。一旦确定了短缺或剩余的人员数量,规划人员可以提出预选方案以确保供给适于需求。

为了制定科学的人力资源规划,就必须采用科学、准确的方法预测人力资源的需求和供给。目前在组织或企业中使用较多的人力资源需求和供给预测方法主要有:维持现状法、经验规则、单元预测、德尔菲法、多方案法、计算机模拟、劳动生产率分析法、人员比例法、描述法、外推预测法等,在这些方法中,既有定性描述,也有定量分析。我们可以根据自己的工作需要,选择相应的预测方法。

总之,人力资源规划是将企业经营战略和目标转化成人力需求,以企业整体的超前和量化的角度分析和制定人力资源管理的一些具体目标。因此,企业的人力资源规划是一个系统的体系,设计企业管理的方方面面,在具体设计一个企业的人力资源规划时,还必须结合企业自身的特点、历史状况和企业文化,同时注意到中国企业员工的心理、需求、行为等诸方面的特点,以取得最大的功效。

目前,各企业开展的员工教育培训种类繁多、方式各异,其目的无外乎希望开发人才,提高生产力,健全企业知识,达成企业目标。一般可以分为职前培训和在职培训。

1.通过各种方式招聘进来的员工,即使学识丰宿,见闻广博,但由于缺乏特定的实际工作经验与认识,必须加以职前培训,才能符合任用的条件。职前培训至少可以起到以下作用:

(1)建立新进人员与企业之间的情感与友谊,让新进员工知道自己的个人利益与企业的前途是联系在一起的,促使他们愿意为企业目标衷心效劳,全力以赴。

(2)培养新进人员职务上所需的特定技能,让他们了解工作方法与内容,并努力掌握新技能,从而能胜任当前的工作。

3)加强团队精神,使新进人员与原有员工迅速增进友谊,培育“团体”概念,以提高他们的合作与服务精神。

(4)补充学校教育之不足,脱离理论的局限,在实践中灵活运用理论法则。

(5)进一步确实考察新进人员的才能、专长,以便任用时,充分量才录用,发挥潜力。

职前培训基于以上的作用,因而用之则能提高管理效率,发掘并鉴定新进人员的才能,以补招

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