海尔集团和西南航空公司人力资源管理比较

导读:西南航空人力资源管理模式分析,我们知道一个公司的成功不仅仅在于正确的竞争战略、企业文化或人力资源管理中的每一个,美国西南航空公司正是在竞争战略、企业文化及其与人力资源管理的特征三方面相一致,公司主要是低成本,低成本:公司选择了标准化的飞机、简便而友好的服务以及电话订票等策略,公司不设立专门的机修后勤部门,所有机修包给专业机修公司,公司视飞机为公共汽车,这些经营策略成为西南航空公司低成本战略的保

海尔集团和西南航空公司人力资源管理比较

西南航空人力资源管理模式分析

我们知道一个公司的成功不仅仅在于正确的竞争战略、企业文化或人力资源管理中的每一个要素,而是由这些要素构成的具有相互一致性的复杂系统。美国西南航空公司正是在竞争战略、企业文化及其与人力资源管理的特征三方面相一致,才得以成功经营。

一、独特的战略定位与竞争优势选择

从成立至今,公司主要是低成本,顾客至上的服务为主要战略。 低成本:公司选择了标准化的飞机、简便而友好的服务以及电话订票等策略,公司不设立专门的机修后勤部门,所有机修包给专业机修公司,进一步降低了成本。同时,公司视飞机为公共汽车,不设头等舱,不打印机票,采用可以重复使用的塑料牌作为登机牌;不对号入座,缩减等候乘客的误点率;而且不提供餐食,不使用预订系统,这些经营策略成为西南航空公司低成本战略的保障。

优良的顾客服务:公司提倡,应该向顾客提供友好的、有爱心的、热情的、充满公司精神的服务,并应想方设法对顾客有所帮助。比如邀请顾客参与人事管理等。 二、与竞争战略协调一致的公司文化

美国西南航空公司认为,要实现其战略定位,不仅要运作效率,而且同时要向顾客提供优质的服务。好的服务来源于好的员工,因此必须培育一种像对待顾客一样对待员工的企业文化,即关注员工、对他们的要求作出反应并让他们参与决策。同时,高质量的服务需要成员间的密切合作和团队精神,因此员工第一、合作氛围和团队精神、让员工参与决策成为西南航空公司文化的主要特征。 1. 员工第一。员工第一是西南航空公司的基本理念。

在西南航空公司,所有员工之间都只叫名字,人与人之间关系随和平等。 员工可以在任何时间给高层管理人员打电话交流观点。高层主管倾听员工的意见也是西南航空的一项惯例,公司规定,如果有员工提出一项建议,有关部门主管必须尽快弄清楚是否可行,并及时做出回应 。

公司认为,只有心情放松的员工才是高生产率的员工,快乐工作成为一条重要的准则。公司,经常举办周末晚会。

从未解雇过一名员工。公司在“9·11事件”后坚持不裁员的决定感动了员工,他们

更加努力地工作,提出了许多降低成本的建议,与公司荣辱与共。 2.合作氛围与团队精神。

在西南航空公司,无论是什么工作,员工都会积极投身到工作中去。比如乘务员和飞行员会帮着一起清洗飞机,或帮着一起检票。在西南航空公司,员工努力工作不仅仅是一种义务,它也是自豪感的源泉。

公司实行自主性的工作规则,鼓励员工出现在需要他们的任何地方,而且要求员工尽可能做不同的工作。这极大的提高了生产率。

另外,公司不同的部门经常互相给予奖励以及为对方举办晚会等形式来表示对对方的感激之情,这些措施创造了一种平等的、愉悦的氛围, 3.让员工参与决策。

要求员工在工作中运用自己的判断力,并且可以超越工作描述范围,如果一个乘客乘错了航班,一个飞行员可以决定是否返航。

而且公司采用积极的非正式的提案建议制度,以及各种激励手段,奖励员工的新想法。

三、与企业文化协调一致的人力资源管理制度

西南航空公司不仅建立起鲜明的企业文化,更重要的是,企业文化渗透在招聘、选拔并延伸至培训、留用员工以及团队建设的各项实践之中。把价值观落实到各个层面

1.适应公司价值观的人员招聘。

为了考察应聘者是否具备公司推崇的企业精神,保证录用的员工能够真正适合将来的工作岗位,在面试乘务员时,会邀请乘客参与,而且由同事主持招聘也是一大特色。

为了实现快乐工作的哲学,公司聘用的原则是招募具有幽默感;而且公司特别关注员工的积极工作态度和团队协作精神。

公司认为,人的本质是难以改变的,因为技术可以培训,而工作态度是很难改变的。因此,符合公司价值观的人才会被雇佣。

公司为了招募到合适的员工,曾花费很长的时间识别构成良好业绩的关键行

为,并开发出一套严格的员工选拔方法。对于新招聘的员工,公司非常重视岗前培训,从公司文化、历史到操作技能,让全体员工重视企业文化,并努力按照其价值观行动。

2与低成本相呼应的薪酬分配制度。

西南航空公司员工的工资率比其他公司要低。但是公司实行利润分享计划,员工们被鼓励象所有者而不是雇员那样工作,鼓励在公司范围内共享价值。该公司自1973年成立之日起即实行利润分享计划,是航空业中的第一家。 另外,通过每月扣减薪水的形式购买折扣价股票,让所有的人员共同分担企业的成功与风险。通过该计划,目前西南航空的雇员拥有企业12%的股权,飞行员在股票期权上有更大的特惠。

此外,公司提供了一系列的员工福利计划,例如医疗保险,牙齿和视力保险,养老保险,伤残保险,看护,养老补助和精神健康援助等。

在薪酬不高甚至低于市场的平均水平的情况下,公司不仅相当容易地解决了激励问题,更重要的是保证了公司的低成本优势。 3.以团体绩效为基础的激励性薪酬制度。

西南航空公司能够保持最短的转机时间和愉快乘客的原因是每一个航线组成的多功能的团队。为此,公司采用了以团队为基础的绩效评价和奖励机制,使报酬与绩效紧密结合。奖励制度以团队为一个单位,由于每一个团队了解绩效评定的方式,刺激了成员相互帮助,鼓励成员相互协作。例如,飞行员愿意帮助登机和装行李,因为在帮助团队实现目标的同时,也增加了自己的收入。 结论

美国西南航空公司保持了长期的成功和卓越的业绩。它的成功看似简单其实复杂。简单是因为它的成功并非神秘而不可捉摸,我们会觉得这些工作每个公司都可以做到;复杂是因为竞争对手不易模仿,西南航空被多次模仿,但从未成功,可以说是一直被模仿,从未被超越。我们认为美国西南航空公司的成功主要在于独特文化、人力资源管理战略及其与竞争战略的一致性,三个方面构成一个和谐的整体,相关关联,相互落实。具体表现在以下几个方面:

1.鲜明的企业文化并得到贯彻实施。企业文化在激发员工对自己的工作、同事和

公司的热爱,公司强调快乐、亲情以及关爱员工和顾客的独特企业文化,不仅停留在公司和人们的价值观层面,更是通过人力资源加以实践。事实证明,把倡导的价值观渗透到管理过程,变成人们的自觉行动,员工会根据这些价值观采取行动,并在企业与员工之间建立起一种信任,自觉与公司的目标保持一致。员工和公司一条心,才可以保持低成本高服务

2.公司文化的核心是释放最大的生产率。西南航空公司的企业文化具有鲜明的特色,比如公司的快乐哲学、重视员工的幽默感等。然而,激励员工释放最大的生产率是西南航空公司文化的核心,公司通过启发员工的自觉意识达到自控和自律,激发员工的自主意识和主动性,从而提高劳动生产率。所以提高人的主观能动性,才能真正的提高生产率。

3.人力资源管理的效果保证了战略的实现。要想员工无私奉献必然有好的制度。西南航空公司的成功得益于高度奉献精神的员工和和谐的员工关系。因为有好的激励制度,员工们虽然辛苦但无怨言,他们不仅喜欢他们的工作,并为受到尊重而自豪。最终,稳固与和谐的劳动关系是该公司人力资源管理的成功体现。

海尔人力资源管理模式分析1

1.理念分析

1.1“赛马不相马”

海尔在人力资源开发过程中始终坚持观念创新、制度创新;坚持创造一种公平、公正、公开的氛围,建立一套充分发挥个人潜能的机制,在实现企业大目标的同时,给每个人提供充分实现自我价值的发展空间--“你能翻多大的跟头,就给你搭多大的舞台”。

具体表现为:在竞争中选人才、用人才,就是要将人才推到属于他的岗位上去赛,去发挥最大的潜力,去最大限度地选出优秀人才。 1.2斜坡球体人才发展论

海尔集团认为,每一个人恰似在斜坡上上行的球体,市场竞争越激烈,企业规模越大,这个斜坡的角度越大。员工的惰性是人才发展的阻力,只有提高自己的素质,克服惰性不断向目标前进,才能发展自己,否则只能滑落和被淘汰。

在海尔谈到素质,人们都认同这样一种理念:在一点一滴中养成,从严格的管理中逼出。为此,海尔实施了全方位的对每天、每人、每件事进行清理、控制,“日事日毕,日清日高”;以求把问题控制在最小的范围,解决在最短时间,把损失降低到最低的程度。这就是海尔管理模式,即“OEC管理”。

2 细节分析: 2.1培训方式 2.1.1新员工入职培训

①新老大学生见面会

在这里,老员工用自己在海尔的工作经历讲述对海尔的感受,使新员工尽量客观地认识海尔。同时,一些部门的领导也会出席,他们努力解决新人心中的疑问,在面对面的沟通中不回避海尔当前阶段存在的问题并鼓励新员工也发现和提出问题。

②合理化建议卡

无论员工有什么想法,包括制度、管理、工作、生活等任何方面都可以提出来。对合理化的建议,海尔会立即采纳并实行,对提出人还有一定的物质和精神

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