商业地产开发的模式与机会

导读:许多企业盲从万科的管理模式,甚至有个别咨询结构推广、复制万科的管理模式,确立产品模式是多项目开发的基础,在进行多项目开发时,如果各项目在物业类型、市场定位等方面有较大的差异性(比如同时开发商业地产、市区高,这就要求房地产企业要有各方面的、具有丰富开发经验的不同人才,对于绝大多数开发企业来说,这也是许多企业在多项目开发时之所以感觉“非常忙”、“非常累”的最主要原因,即产品模式基本固化,那么各项目

商业地产开发的模式与机会

理机制就可以,即:公司-城市公司-项目部,甚至是两级管理机制就可以,即:公司-项目部(项目公司)。

管理层级越多,信息链就越长,工作效率就越低,这是普遍规律。许多企业盲从万科的管理模式,甚至有个别咨询结构推广、复制万科的管理模式,或者按照万科的业务流程为其他企业咨询,其结果真是难以想象。

确立产品模式是多项目开发的基础

在进行多项目开发时,如果各项目在物业类型、市场定位等方面有较大的差异性(比如同时开发商业地产、市区高层住宅、郊区低密度住宅项目),那么各项目在报批报建、规划设计、招标采购、营销策划等方面也必然有较大的差异性,这就意味着此前的经验和金钱堆积的大量教训被“归零”了,企业不得不一直在不熟悉的市场上做不熟悉的产品,这就要求房地产企业要有各方面的、具有丰富开发经验的不同人才。对于绝大多数开发企业来说,这几乎是不可能的。这也是许多企业在多项目开发时之所以感觉“非常忙”、“非常累”的最主要原因。但是,如果各项目在物业类型、项目规模、市场定位等方面基本相似,即产品模式基本固化,那么各项目的开发流程、工作流程是统一的,就像单项目开发一样单一、轻松。

所谓产品模式就是基于预测和研发的、适合市场需求和自身能力的、可复制开发的、独特的、相对固化的项目类型。

通过长期、系统地研究,兰德公司发现“第一梯队”企业都基本确立了自己的产品模式。例如万科集团的城市花园系列,四季花城系列(城郊结合部);金地集团的“格林”系列(格林小镇格林春天格林春晓);世茂集团的滨江系列(在上海、福州、南京、武汉、哈尔滨等城市均开发沿江豪宅);阳光100投资集团的“ 阳光100国际新城”系列(在北京、天津、济南、长沙、重庆、武汉等城市均开发“城市新兴白领公寓”),万达集团的“万达商业广场”系列(在全国十几个城市的中心商圈均开发商业地产项目);SOHO中国的“SOHO” 系列 (SOHO现代城建外SOHO SOHO尚都)等。

可以说,确立产品模式是企业进行多项目开发的前提和基础。 对产品模式予以定型至少包括以下八个要素:

1、城市选择,就是基于战略发展规划选择拟进入的目标城市。

2、区位选择,就是选择项目在城市的中观区位:是在开发城市中心区,还是在城乡接合部,抑或是在近郊区、远郊区。明确了项目的区位选择,土地投标和土地储备的目标也就明确了。 3、确定项目规模,就是大体确定项目的占地面积、建筑面积等。 4、目标客户选择,就是研究并锁定核心消费者。

5、确定项目风格,就是赋予项目独特的、便于识别的“符号”,使社会公众特别是目标客户能够较容易地识别出是哪个企业开发的什么类型的项目。

6、设计定型,就是各项目的规划设计、景观设计在物质形态上有着精神感受上的一致,成熟的户型可以通用于各项目。

7、卖场设计、广告风格定型。产品定型后,各项目就可以有风格统一的卖场和风格统一的宣传资料(包括楼书、媒体广告等)。

8、统一的VIS。这是产品定型必不可少的“表象符号”,也是最容易做到的。 建立项目管理模式是多项目开发的关键

如前所述,“多项目开发综合症”的原因之一是“规章制度不健全”。大量实践表明,许多“症状”是“规章制度不健全”的直接或外在表现而已。因此,建立适宜、有效的项目管理模式是开发企业实施多项目开发的关键。

建立项目管理模式可分为三个步骤:

第一步,明确职能定位,重新进行组织结构设计

多项目开发的管理模式完全不同于单项目管理模式,首先表现在职能定位和组织结构设计上。在单项目下,房地产企业一般、也只能采用直线职能制的开发管理模式:各部门各负其责共同完成项目开发工作。但是在多项目下,因为实现项目制,公司和项目部(项目公司)在职能上必须要进行定位和职责切分。以“公司-项目部(项目公司)”两级管理机制为例,一般地,公司的定位是决策中心、资源中心,主要行使支持和管理职能,要做好三件事:(1)供地;(2)供资金;(3)管控与评价。项目部(项目公司)是成本中心、利润中心,主要行使执行和实施职能,也要做好三件事:(1)完成目标;(2)树立品牌;(3)培养和锻炼人才。在明确职能定位的基础上,企业应重新进行组织结构设计。在设计组织结构时,应充分考虑以下要素: ◎ 战略发展规划对组织结构设计的要求; ◎ 项目类型; ◎ 产品模式;

◎ 经营模式(特别是外包模式); ◎ 资源状况(特别是人力资源状况); ◎ 企业文化。

多项目下,矩阵制是常用的组织结构形式。但因为矩阵制容易产生多头领导、权利交集和责任真空,近一、两年来,业界许多领先企业一般采用直线职能制与矩阵制的混合制组织结构形式。 第二步,划分项目类型

项目类型有不同的划分方式。按照地域划分,可分为本地项目和异地项目;按股权划分,可分为独资项目、控股项目和参股合作项目;按项目规模划分,可分为特级项目、一级项目、二级

项目、三级项目等;按阶段划分可分为阶段性项目和全程性项目。

划分项目类型是进行项目管理体系设计的基础。为了“欲繁就简”,通常组合为以下四种项目组织类型:(1)本地直属项目部;(2)异地项目公司;(3)控股项目公司;(4)参股项目公司。

第三步,进行流程设计,建立项目管理体系

多项目下,房地产开发的流程与多项目下的开发流程有很到的不同。例如,单项目下销售由公司销售部负责,而多项目下则有多种情形:有的由公司营销中心或下属的营销(经纪)公司负责,有的由项目部(项目公司)负责,公司只进行计划、方案、价格等的管理,有的由营销代理公司负责。因此必须对各项开发流程进行重新设计。在流程设计工作完成后,就可以针对不同的项目类型分别建立相应的管理体系了。

通常,一套完整的项目管理体系至少涉及以下方面:

㈠项目组织管理(包括各类项目部的组织结构设计,定岗定员,项目部的组建、解散等); ㈡项目人力资源各类(包括项目经理及其他人员的聘任、解聘、薪酬、考核、奖励、劳动关系等);

㈢项目资金与财务管理; ㈣项目计划与目标管理; ㈤项目投资决策管理; ㈥项目研发与设计管理; ㈦采购与招标管理;

㈧项目工程管理(包括质量、进度、成本、安全文明、档案管理等); ㈨项目营销管理; ㈩项目客户关系管理,等。 投资主体虚拟化与管理主体实体化

确立产品模式解决了企业的商业运营模式,建立项目管理体系是解决了企业的管理机制问题。但企业采取什么样的项目体制却是最核心、最根本的问题――体制决定机制,机制决定体系(规章制度)。

但是遗憾的是,尽管许多企业都在不断地探求、完善管理机制,但无不着眼于“职责划分如何更合理”等问题,无论是“金字塔式”还是“倒金字塔式”,无非是在“左倾”和“右倾”中寻求相对合理的管理机制而已,而没有真正意识到问题出在体制上――传统的项目体制是公司和项目部(项目公司)一体化,都具有双重身份:既是投资主体(因为代表公司),又是管理主体(行使项目开发职能)。这种双重身份肯定会不可避免地导致难以控制项目开发成本和管理费用,难以实施有效的考核,进而导致项目计划、目标的偏差率很大,而无法实现项目投资目标。

事实证明:无论是令广大业界企业景仰的“标杆企业”,还是风光无限的“地产大腕”,现今几乎所有房地产开发企业都碰到了同一个问题,也都在思考同一个问题:最有效的项目管理模式是什么?

通过深入研究分析和实践检验,兰德认为“项目投资主体虚拟化,项目管理主体实体化”是最有效的投资开发模式。

“项目投资主体虚拟化”是指无论是本市项目,还是异地项目,都尽可能地注册成立一家具有独立法人资格的项目(投资)公司,该项目(投资)公司所有的法人证照、财务等由公司统一管理,除法人代表、财务负责人等由公司领导兼任以外,没有任何其他人员(但列支管理费用)。 项目投资主体虚拟化的益处

◆ 有利于项目融资(包括债权融资和股权融资); ◆ 有利于规避法律风险; ◆ 有利于财务核算; ◆ 有利于税务筹划。

“项目管理主体实体化”是指由公司(或再引入社会上专业的项目管理公司共同出资)相对控股的(但不是每一个项目都注册一个)具有独立法人资格的项目管理公司,并将部分项目的开发实施工作交由项目管理公司,项目投资公司与该项目管理公司签署《项目委托管理协议书》,并支付一定额度的管理费用。 “项目管理主体实体化”的益处

◆ 有利于控制项目开发成本和管理费用; ◆ 有利于实施有效的考核; ◆ 有利于项目投资目标的实现。

“项目投资主体虚拟化+项目管理主体实体化”尽管还需要进一步完善,但大量实践表明,这种开发管理模式解决了多项目管理的体制问题,也符合国际上“投资商与开发商相分离”的主流业态形式,应该是最适宜、有效的多项目开发管理模式。

造地模式探究

《中华人民共和国土地管理法》规定土地用途分为农用地、建设用地和未利用地,农用地是指直接用于农业生产的土地,包括耕地、林地、草地、农田水利用地、养殖水面等,建设用地是指建造建筑物、构筑物的土地,包括城乡住宅和公共设施用地、工矿用地、交通水利设施用地、旅游用地、军事设施用地等,未利用地是指农用地和建设用地以外的土地,包括荒草地、盐碱地、沙地、裸岩石砾地、河流水面、湖泊水面、苇地、滩涂地、冰川与永久积雪地及山地等。本文所

说的“造地”是指“造建设用地”,随着社会经济发展,生产、生活及公共配套需要的建设用地规模越来越大,“造地”需求越来越旺,按照上述土地用途分类,造地模式也分为三类。 新增地:即农用地转用途为建设用地,以往各地新建的开发区、工业园区、新城区都属于这种模式,通过一次性或分批次转变农用地用途的办法来获得新增建设用地,随着《关于调整新增建设用地土地有偿使用费政策等问题的通知》从2007年1月1日起实施,新批准新增建设用地的土地有偿使用费征收标准在原有基础上提高一倍,地方政府“大肆圈地”的无序行为得到有效遏制,但随之而来的是“以租代征”现象的蔓延。

未利用地开发:未利用地属于国有性质,在开发程序上相对简单一些,涉及到的利益群体也较少,但因远离城区、环境恶劣,开发成本及难度相对较大。包括河道滩涂地利用、围湖造地、围海造地、开山造地等,例如,西安市浐灞生态区是通过对浐河、灞河三角洲区域的生态恢复、河道治理开发出核心区45平方公里的集商务、休闲与居住等于一体的生态新区,正在建设的唐山市曹妃甸是在原4平方公里的曹妃甸岛与陆地之间的滩涂地上吹填形成310平方公里的新区,吸纳包括新首钢在内2000亿元总投资项目。2006年8月31日出台的《国务院关于加强土地调控有关问题的通知》对土地利用规划和计划有了新的规定,将包括占用农用地和未利用地在内的新增建设用地控制指标统一纳入土地利用年度计划管理,也就是说未利用地开发的政策门槛也大大提高了。 存量地改造:就是原有建设用地的整合、优化、提升,包括用途调整(工业转商住等)、容积率提升、性质改变(集体建设用地变国有建设用地)、位置调整(占补平衡)等。随着新增地及未利用地开发的难度加大,各地政府及开发商都把目光聚焦到存量地改造上来。对于存量地改造,按规模来分,可分为成片开发与分片开发,按运作主体来分,可分为政府主导的新城模式、原驻地居民/单位主导的联合股份模式及开发商主导的市场化模式。目前,国内比较流行的存量地改造项目有以下几种:

城中村/城郊村改造:各地相互学习、取长补短,纷纷出台了一系列城中村改造相关政策,目前城中村改造的趋势是大城市向中小城市蔓延,城中向城外扩展,政府主导走向市场化。城中村改造的问题比较复杂,包括土地性质的改变,不仅要解决原驻地居民安置问题,还要解决其长期稳定发展问题;

旧城改造:已经是国有建设用地性质的旧城区改造相对容易一些,通过重新定位、整体规划达到用途改变、地块整合及容积率的提升;

矿区改造:按照中国矿业城市联合会最新界定的标准和提供的数据,目前中国有矿业城市178座,人口3.1亿人,占全国城市的1/4,矿山压占土地4万平方公里,相当于全国已批准的所有国家级222个、省级1346个开发区规划面积总和的4倍多(全国开发区总面积9949平方公里)。而在这些矿业城市中,有18座资源已经枯竭,有约70%处于中年期也将面临资源枯竭问题。矿业资源型城市的转型及矿区土地资源开发问题将是中国面临的巨大挑战和市场机遇。废弃矿区可以

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